Franchise-Rockstars:
Dr. Stefan Tewes – Coffee Fellows

Heute habe ich wirklich einen super interessanten Gesprächspartner, Herrn Dr. Stefan Tewes, den Gründer und Geschäftsführer von Coffee Fellows, der deutschen Antwort zu Starbucks.

Portrait Dr. Stefan Tewes

Coffee Fellows sind in Deutschland auch Marktführer bei diesen Stand-Alone-Coffeeshops. Da sind sie sogar deutlich größer als Starbucks.

Dr. Stefan Tewes ist eine echt interessante Persönlichkeit. Er war zum einen Olympiasieger! 1992 hat er im Feldhockey die olympische Goldmedaille gewonnen, war danach Berater bei Roland Berger und hat sich dann 1999 mit Coffee Fellows in München mit dem ersten Geschäft selbstständig gemacht. Mittlerweile ist er Marktführer bei Stand-Alone-Coffeeshops in Deutschland mit 240 Geschäften.

Vorab noch ein paar Hinweise in eigener Sache. Wenn du Gefallen an den Franchise Rockstars gefunden hast, an den Interviews, die ich hier wirklich mit den Größen der deutschen Franchisebranche führe, würde ich mich natürlich über eine Bewertung bei iTunes super freuen.

Zum anderen sind wir sind jetzt im Oktober 2018 und wir gehen jetzt auf wöchentlich. Jetzt kommt einmal die Woche, jeden Donnerstag, eine neue Folge der Franchise Rockstars raus, weil wir jetzt mittlerweile einen guten Vorlauf haben an Interviewpartnern, so dass wir wirklich auf wöchentlich umstellen können.

Wenn ihr da jemand wisst oder ihr selbst jemand seid, der sagt, ich könnte auch wirklich einen Mehrwert dazu beitragen, zu den Franchise Rockstars, dann meldet euch bei uns einfach und schreibt mir kurze eine E-Mail an info@lb-om.de. Wir melden uns bei euch und machen einen Termin hier zu einem Interview.

Ihr werdet festgestellt haben, ich war immer zum Schluss der Interviews in der Vergangenheit nicht ganz sicher, wie soll ich das beenden, was mache ich da jetzt. Weil ich ja gar nicht sicher war, wie kommt das bei euch an. Ich habe jetzt einfach zwei Schlussfragen immer mit reingebracht.

Es sind interessante Fragen, in der Vergangenheit, auch schon bei den letzten Folgen und jetzt auch. Ich glaube, die sind ganz gut, aber auch da gerne ein Feedback in die Bewertung bei iTunes, wie euch das gefällt oder ob ihr euch da andere Fragen wünscht.

Lange Rede, fangen wir direkt mit dem Interview an.

Links

Webseite Coffee Fellows

Buchempfehlung
Christiane F. Wir Kinder vom Bahnhof Zoo

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
ST = Dr. Stefan Tewes

LB:
Stefan, lass uns mal ganz kurz an den aktuellen Zahlen der Coffee Fellows teilhaben. Wie viel Franchisenehmer, wie viel Umsatz macht ihr und wie viel Mitarbeiter sind so in dem ganzen Universum, in dem Coffee-Fellows-Universum, ungefähr aktiv?

ST:
Okay, ich fange mal mit der Anzahl der Läden an und dann musst du mir danach sagen, ob ich noch irgendwas vergessen habe, wenn ich dann am Ende bin.

LB:
Gerne.

ST:
Wir haben 240 Standorte, also Coffeeshops, im System. Davon sind 25 im Ausland, davon sind 215 im deutschen Inland. Im Ausland sind wir jeweils mit drei bis fünf Läden in Holland, Belgien, Luxemburg, Schweiz und Österreich und haben jeweils einen Teststandort in Prag und auf Mallorca.

Im Inland sind wir sehr stark an den deutschen Autobahnen, im sonstigen Verkehr wie Flughäfen und Bahnhöfen und mit ca. einem Drittel der Standorte in den deutschen Citys, Innenstadtlagen, und haben in Summe einen Umsatz mit diesen 240 Standorten von 95 Millionen Euro. Das ist allerdings der sogenannte Außenumsatz, den die Franchisepartner mit ihren Kunden vor Ort machen.

Die zahlen uns dann eine Franchisegebühr, teilweise auch Mieten. Wenn wir Mieten vorfinanziert haben, auch Waren und da kommen dann von diesen 95 Millionen bei unserer GmbH 20 Millionen Euro an Umsatz an.

Man kann ganz, ganz, ganz, ganz grob sagen, zehn Mitarbeiter pro Standort. Das heißt, wir sind dann bei 2.400 Mitarbeitern, die in dem Universum Kaffee für Coffee Fellows verkaufen.

LB:
Mit 215 Geschäften? Du hast im Vorgespräch von Stand-Alone-Geschäften gesprochen, wohl jetzt bei den reinen Coffeeshops, seid ihr Marktführer in Deutschland?

ST:
Genau, je nachdem, wie man den Markt abgrenzt. Für uns ist der direkte Wettbewerb um ähnliche Standorttypen der relevante Wettbewerb. Da fällt ein Tchibo in der Regel aus und auch ein McDonalds mit McCafé.

Wir sehen den direkten Wettbewerber durch Starbucks, durch Balsac, durch Boite zum Beispiel. Wir sehen das jetzt nicht durch die erstgenannten und der größte Wettbewerber zu uns ist Starbucks mit um die 150 Standorten. Also, was die Anzahl der Standorte angeht, sind wir da jetzt im letzten Jahr vorbeigezogen an Starbucks und sehen uns in diesem Segment als Marktführer.

LB:
Wie viel von diesen 240 Geschäften sind Eigenbetriebe?

ST:
Wir versuchen faktisch, jeden Betrieb in Franchise zu führen. Wir haben fünf Eigenbetriebe aus verschiedenen Gründen, um auch mal testen zu können. Auch, weil es teilweise vertraglich vom Vermieter gewollt war. Wir versuchen aber in der Regel, mit Franchisepartnern vor Ort zu arbeiten, weil das einfach von der Personalsteuerung, Diebstahl, Umsatzentwicklungen, aber auch Warenwirtschaft und Diebstahl von Produkten, einfach die deutlich bessere Betriebsform ist aus unserer Sicht.

LB:
Kann ich mir vorstellen. Aber der erste in München, der gehört euch doch bestimmt noch?

ST:
Nein, den haben wir auch verpachtet.

LB:
Okay? Du hast eben schon gesagt, viel an Autobahnen. Ihr habt eine relativ enge Kooperation mit Tank & Rast. Erzähle uns dazu mal etwas.

ST:
Wir haben in Summe 130 Standorte an den deutschen Autobahnen in einer wirklich engen Kooperation mit der Tank & Rast. Unser Konzept funktioniert gut an den Autobahnen wie auch im ganzen sonstigen Verkehr. Also auch Flughäfen und Bahnhöfe funktionieren gut. Kaffee ist ein sehr wichtiges Segment dort und wir bieten zudem auch noch mit den Bagels immer alternative herzhafte Produkte an.

Das ist eine langfristig angelegte sehr tiefe Kooperation mit der Tank & Rast und ihren jeweiligen Betreibern. Die betreiben auch ihre Anlagen nicht selber, sondern auch mit mittelständischen Franchisepartnern, die dann im Grunde auch unseren Laden als Franchisepartner führen. Es ist so eine Art Dreiecksbeziehung, die wir da haben und mit beiden Seiten sind wir happy und führen wirklich eine gute Kooperation.

LB:
Das heißt, Tank & Rast ist auch ein Franchisesystem, also, die Franchisenehmer von Tank & Rast haben sozusagen als Add-on euer Franchisesystem dann noch empfohlen bekommen? Oder wie kann ich mir das vorstellen?

ST:
Ja, Tank & Rast ist der Immobilieneigentümer und auch die Umbauten gehen zulasten der Tank & Rast. Und der jeweilige lokale Betreiber betreibt dann aber die Marken in Franchise in einem direkten Franchisevertrag mit den Marken. Wenn da jetzt ein Burger King oder McDonalds oder Nordsee oder Coffee Fellows auf der Autobahn ist, gibt es also einen Franchisevertrag mit der jeweiligen Systemgastronomie, mit dem jeweiligen Systempartner, wie jetzt Nordsee, McDonalds, Burger King oder wir. Er hat aber gleichzeitig auch eine Art Pachtvertrag mit der Tank & Rast als Immobilieneigentümer.

LB:
Okay, jetzt habe ich es verstanden. Was sollten denn jetzt zukünftige Franchisenehmer, ich meine, ihr seid ja weiter auf Expansionskurs, was sollten die denn unbedingt über dein Unternehmen wissen?

ST:
Zum einem glaube ich, dass wir wirklich im Vergleich zur großen Konkurrenz Starbucks wirklich auf die lokalen Betreiber, auf die Franchisepartner, setzen und auch wirklich weitersuchen, weil wir wachsen wollen. Das Signal ist ganz wichtig, dass wir suchen, dass wir uns freuen über Interesse.

Wir sind produktseitig etwas herzhafter mit unseren Bagels, aber auch mit Salaten, mit verschiedenen Sandwiches als Starbucks. Auch das ist sehr wichtig und wir sind letztlich ein mittelständisches Unternehmen mit schnellen Entscheidungswegen, keinem Wasserkopf mit einem erheblichen Steueraufkommen auch in Deutschland. Wir sehen uns einfach so als die lokale regionale mittelständische Alternative zum großen amerikanischen Konzern.

LB:
Wobei, man kann hier in Deutschland gar keine Lizenzen kaufen, es hat doch einer alle gekauft, oder? Bei Starbucks, war das nicht so?

ST:
Ja, das ist richtig. Starbucks hat an die Firma AmRest in Polen das Deutschlandgeschäft und die Deutschlands-Franchiselizenz verkauft. Die betreiben hier in Eigenbetrieb, also in Eigenregie.

LB:
Da habt ihr einen ganz anderen Ansatz, indem ihr wirklich auf die lokalen Franchisenehmer setzt. Was muss aus deiner Sicht ein guter Franchisenehmer für Coffee Fellows mitbringen? Worauf legt ihr Wert und worauf achtet ihr bei euren Partnern?

ST:
Grundsätzlich ist Franchising immer auch eine Arbeitsteilung. Wir sehen im Rahmen dieser Arbeitsteilung zwischen Systemzentrale und Franchisepartner beim Franchisepartner vor allem das ganze Thema Personalführung. Also die richtigen Leute einstellen, die richtigen Leute einsetzen, die richtigen Leute schulen, dass sie schnell sind, kompetent antworten können, dass sie die Coffee Fellows Academy, die mobil mittlerweile ist, also ein digitales Angebot, dass sie die durchlaufen haben und auskunftsfähig sind. Diesen ganzen Bereich Personal sehen wir beim Franchisepartner.

Das zweite ist das ganze Thema Umsatzgenerierung, gegenüber dem Gast freundlich sein, zuvorkommend sein, schnell sein, die Kunden auch zu kennen, zu begrüßen und ihnen das Getränk, das sie wünschen, schon hinzustellen, wenn sie sie durch die Türe kommen sehen. Wirklich dieses Bonding mit dem Kunden sehen wir bei ihm und diese lokale Exzellenz, was Sauberkeit angeht, was Ordnung angeht in den Filialen, auch das Auftreten des Personals.

Er muss sich nicht mit Kassensystemen, mit Programmierung oder Marketing beschäftigen, das gibt es alles im Marketingportal und wird ihm zugeschickt. Er muss sich nicht mit Lieferanten, Einkaufskonditionen und Logistikwegen beschäftigen, nicht mit Markenpflege und Branding. Das sehen wir im Rahmen der Arbeitsteilung bei uns.

LB:
Es hört sich so an, als würden viele von euren Franchisepartnern auch selber noch im Geschäft stehen. Es ist weniger der Investor, es ist vielmehr der Unternehmer, der auch vor Ort arbeitet, ist das richtig?

ST:
Ja, so sehen wir das in der Tat. Es gibt auch den Investor, der dann aber in der Lage sein muss, nicht nur Geld zu bezahlen, sondern vor allem auch ein Unternehmen zu führen mit Betriebsleitern in den einzelnen Filialen. Das im Griff zu haben und auch seine Gastgeberqualitäten, auch in seine Mitarbeiter in den Filialen zu implantieren. Aber in der Regel suchen wir wirklich den Pächter oder Franchisepartner, der selber im Betrieb steht und selber das Gesicht des Ladens zum Kunden ist.

LB:
Welche Lizenzen bietet ihr an? Gibt es da unterschiedliche oder nur eine?

ST:
Wir haben zwei Arten von Franchiselizenzen, einmal das sogenannte Hard-Franchising oder normale Franchising. Das andere ist das Soft-Franchising. Der Unterschied liegt in der Frage, wer hat investiert.

Beim normalen Franchising investiert der Franchisepartner, geht klassisch zur Bank, nimmt einen Kredit auf, nur 200.000 Euro, muss noch 50.000 Euro mindestens Eigenkapital vorhalten und investiert dann praktisch auf sein Risiko.

Der Softfranchiser kriegt von uns einen Schlüssel überreicht eines bereits eingerichteten Ladens und muss nur noch betreiben. Er hat also das Investmentrisiko nicht, wird aber, wenn alles gut geht, auch spürbar weniger verdienen als der Franchisepartner, der das komplette Investmentrisiko getragen hat. Sonst würden wir natürlich keinen mehr finden, der noch investieren möchte und wir tragen ja dann das Risiko, wenn wir alles investiert haben und den Schlüssel abgeben.

Bei neuen Standorten kann es auch im Extremfall sein, dass der Standort nicht so gut läuft wie wir uns das vorgestellt haben. Dieses Risiko tragen wir und dafür brauchen wir eine gewisse Risikovergütung. Aber man kann durchaus sagen, das beliebtere System ist trotz allem das Softfranchising, wo der Partner keine Risiken trägt. Er zahlt auch zum Beispiel deutlich geringere Eintrittsgebühren von 5.000 Euro. Der normale Franchisepartner zahlt 15.000 Euro.

Wir haben damit eigentlich gute Erfahrungen gemacht mit diesem Softfranchising. Wir nennen es manchmal auch Pacht. Dieses Modell ist sehr beliebt, aber wir haben auch immer noch normale Franchisepartner dazwischen.

LB:
Wie ist es prozentual aufgeteilt zwischen hard und soft?

ST:
In dem relevanten Markt, wo wir ein Franchising haben, wie ich es gerade beschrieben habe, mit der Tank & Rast noch als Immobilieneigentümer. Wenn man dieses Segment rausnimmt, dann wäre es ein Verhältnis von ca. 3/4 Softfranchising, 1/4 normales Franchising.

LB:
Das hört sich wirklich auch sehr interessant an für Franchisenehmer, die vom Eigenkapital nicht so üppig ausgestattet sind.

ST:
Genau.

LB:
Habt ihr auch viele Multiunit-Franchisenehmer oder schließt ihr das kategorisch aus oder habt ihr sowas auch im Portfolio?

ST:
Wir haben einige, aber nicht viele und die, die wir haben, sind dann eher so mit Familien, mit drei, vier Leuten aus einer Familie am Start und machen dann sieben oder acht Läden. Der Regelfall ist ein bis drei.

Wir haben viele, die einen zweiten Laden dazu genommen haben, manchmal auch einen dritten, auch als Einzelperson. Es gibt aber wenige, die wirklich mehr als fünf haben. Da haben wir auch drei, vier Leute vielleicht, aber man muss immer dazu sagen, dass jeder weitere Laden dann einfach auch wirklich eine ganz andere unternehmerische Fähigkeit fordert als das Führen eines Ladens oder eines zweiten benachbarten, wo man einfach durch viel eigene Präsenz im Grunde den Laden hinbekommt.

Wenn ich mal zehn Läden führen muss, muss ich einfach organisatorisch sehr fit sein, muss mir eine eigene kleine Zentrale bauen mit eigenen Mitarbeitern, die in der Zentrale wirklich die Filialen steuern. Ich muss beim Thema Controlling fit sein und das ist dann relativ schnell auch eigentlich etwas, was im Rahmen der Arbeitsteilung eher bei uns dann liegt und auch von den Franchisepartner gar nicht mehr so gewollt wird.

LB:
Das ist also auch ein Segment, was ihr gar nicht so vertiefen wollt, wenn ich das richtig höre?

ST:
Nein, wir sehen eher Vorteile im Einzelfranchising.

LB:
Okay. Jetzt ist es ja so, Franchising, wissen wir alle, hohe Anfangseuphorie, hinterher lässt die Zufriedenheit oft nach. Ich habe auf eurer Webseite gelesen, dass ihr eine sehr hohe Zufriedenheit bei euren Franchisenehmern habt. Ich habe etwas von 88 Prozent gelesen, die sich sofort wieder für euch entscheiden würden. Das ist natürlich eine tolle Zahl. Wie erreicht ihr das? Was habt ihr da für Tools oder Programme, dass die so zufrieden sind?

ST:
Also, ich glaube, die Franchise-Zufriedenheit besteht aus zwei großen Themen, die die Systemzentrale bieten muss. Das erste ist, dass der Franchisepartner Geld verdient. Das ist die Basis für alles. Er muss damit seinen Lebensstandard, den er sich vorstellt, erfüllen können. Er muss einen ordentlichen Return bekommen für das, was er an Zeit und Kapital investiert hat. Das stellen wir sicher.

Ich will jetzt nicht sagen, dass man in anderen Systemen nicht vielleicht noch mehr verdienen kann, aber bei uns, sonst hätten wir nicht so viele zufriedene Franchisepartner. Es gibt zwischen dem, was wir im Vorfeld als Planung dem Franchisepartner zeigen und dem Ist kein Gap wie sonst leider hin und wieder auch mal sonst, sondern wir versuchen immer, mit realistischen Businessplänen dem Franchisepartner aufzuzeigen, was er für seinen Einsatz bekommt und wir versuchen wirklich auch sicherzustellen, dass er dieses Einkommen dann auch hat. Das ist Punkt 1.

Punkt 2 ist eigentlich die Art und Weise, wie wir den Franchisepartner ins System integrieren. Das ist das Prinzip der Augenhöhe bei uns. Wir sehen den Franchisepartner auf Augenhöhe zu uns in der Systemzentrale. Wir sehen uns in der Systemzentrale nicht als irgendetwas Besseres, als etwas Tolleres, als etwas Erfahreneres, sondern wir sagen wirklich, es gibt eine Arbeitsteilung.

Jeder Arbeitsbereich ist gleich wichtig und deswegen sind auch die Partner, die diese beiden Aufgabenbereiche gewährleisten müssen, auch gleich wichtig. Wenn es ein Problem gibt in einer Filiale, dann versuchen wir das zu lösen. Dann sind wir reaktiv, dann versuchen wir schnell dort zusammen mit Area-Managern, also Vertriebsleuten vor Ort, zur Lösung zu kommen und behandeln dabei die Partner auf Augenhöhe und sehen sie wirklich als Teil des Teams.

Dieser zweite Teil ist nicht zu unterschätzen. Das ist so das Gelingen, aber auch die Atmosphäre in so einem System, die davon abhängt, dass er sich einfach geborgen fühlt als Teil der Familie und nicht als Handlanger für eine Systemzentrale, die gierig viel Geld verdienen will.

LB:
Gute Einstellung. Im Vorgespräch hattest du auch gesagt, dass von den Eigenbetrieben, dass ihr auch manche zurückkauft, wenn die jetzt nicht so performen wie ihr euch das vorstellt. Das wird auch sicherlich zur Franchisenehmerzufriedenheit beitragen?

ST:
Ja, genau. Das ist natürlich etwas, was immer ein kritischer Punkt ist. Betriebe, die nicht performen, da haben häufig auch Franchisenehmer und Franchisegeber typischerweise unterschiedliche Vorstellungen, warum das so gekommen ist. Der Franchisepartner tendiert dazu, zu sagen, der Franchisegeber hat den Standort falsch ausgesucht. Der Franchisegeber tendiert dazu zu sagen, der Franchisenehmer hat den schlecht betrieben.

Und dann kommt es im worst case, wenn wirklich der Standort aufgegeben werden soll, seitens des Franchisepartners häufig zu unterschiedlichen Vorstellungen. Wir handhaben das im System auch nach dem Prinzip der Augenhöhe und versuchen uns immer, die Argumente anzuhören und nie einen sogenannten worst case, also eine Insolvenz, zuzulassen, sondern den in irgendeiner Form dann zurückzukaufen. Um dann einen anderen Franchisepartner, den wir vielleicht für geeigneter dort halten, zu installieren.

Den Schaden, den der Franchisepartner hat, den finanziellen, zu reduzieren, zu minimieren, wie immer möglich, um dort auch nicht verbrannte Erde zu hinterlassen, sondern eigentlich einen Franchisepartner, der im worst case dann mal ausscheiden muss, zu haben, der sagt, trotz allem, es hat nicht so funktioniert aus verschiedenen Gründen. Aber ich blicke darauf zurück ohne Schmerzen und ohne Verbitterung. Wir haben häufig dann auch schon dem nächsten Franchisepartner einen Standort dann übergeben, der daraus dann einen erfolgreichen Laden gemacht hat.

Häufig sieht dann der erste Franchisepartner schon, irgendwie ist es da viel voller als bei mir immer und vielleicht liegt es doch auch ein bisschen an mir. Wenn er dann Geld verloren hat, hilft ihm das häufig zu sehen, dass es vielleicht auch an ihm lag und nicht nur am Franchisegeber.

Aber das ist ein schwierig auszutarierendes Procedere, das wir zum Glück auch immer weniger haben, weil einfach die Voraussagequalität sich auch ein Stückweit verbessert hat bei uns in der Standortanalyse. Aber das hat jedes System, diese Probleme. Von zehn Betrieben, wenn dann einer sich schwierig entwickelt, dann absorbiert er auch ein Zehntel der Kapazität. Er absorbiert auch im Grunde so viel an Kapazität wie die neun anderen, die gut laufen bei der Systemzentrale. Weil die neun Guten laufen ganz normal mit über die Betreuung der Außendienstler.

Aber das eine Thema ist dann immer ein Top-Thema in der Geschäftsführung. Es ist wirklich ein ganz kritischer Prozess, den jedes Franchiseunternehmen auch irgendwo managen muss.

LB:
Umso wichtiger, dass ihr es dann zurückkauft. Das ist auch immer ein gutes Zeichen, dass ihr wirklich an eure Standorte, aber auch an eure eigene Marke glaubt. Jetzt ist, gerade im Foodbereich, Qualität ein Riesenthema, gerade über 240 Standorte hinweg. Was macht ihr da für die Qualitätssicherung?

ST:
Bei der Qualitätssicherung haben wir mehrere Instrumente, die ineinandergreifen. Der Klassiker in der Systemgastronomie ist immer das Mystery Shopping. Das ist ein beauftragtes Unternehmen, das jeden Monat in jedem Betrieb einen Testkunden, der sich natürlich nicht als Testkunde, sondern als ganz normaler Kunde dort gibt und der danach einen standardisierten Fragebogen ausfüllt, der alle qualitäts- und servicerelevanten Kriterien abprüft und dann auch quantifizierbar macht.

Das ist ein sehr hartes Instrument für den Franchisenehmer, weil er dann nicht mehr sagen kann, jaja, ihr bei Coffee Fellows, ihr sagt ja immer mein Lager ist nicht aufgeräumt, aber das sagt ihr mir schon seit einem Jahr und die Umsätze laufen trotzdem noch ganz gut.

Bloß, wenn der Kunde dann, wenn in einem Testbericht von einem Mystery Shopper steht, ja, ich habe einen Blick ins Lager werfen können, weil die Türe auf war und es sah dort katastrophal aus, deswegen habe ich nicht mehr Vertrauen in die Qualität des Ladens. Dann ist es eine Meinung, die er dann sehr viel ernster nimmt als wie in so einer langjährigen Ehe. Der Ehepartner sagt immer das gleiche und der andere hört genauso wenig zu wie ganz am Anfang.

Dann haben wir ein eigenes System, dass unsere eigenen Vertriebsleute und Regionalmitarbeiter den Laden auch prüfen. Sie dürfen auch in die Kühlräume gehen, sie können dort Mindesthaltbarkeitsdaten prüfen, die Einhaltung von Temperaturketten, von Kühlketten, prüfen. Also, die sind dann auch ausgerüstet mit Thermometern. Sie berichten auch entsprechend. Das ist der zweite große Hebel.

Der dritte sind natürlich Berichte, die zum Beispiel von Lebensmittelüberwachungsämtern kommen und bei uns auch zentral einlaufen, wo wir dann auch proaktiv die Betriebe, die Defizite haben, zentral auch steuern können und unterstützen können.

Das vierte ist, mittlerweile mit immer größerer Bedeutung, der ganze Bereich Social Media, die ganzen Bewertungen, das ganze Feedback, das über die verschiedenen Kanäle bei uns einläuft. Das wird auch von zwei Mitarbeitern professionell aufbereitet, den Betrieben wieder zur Verfügung gestellt, aber auch den Area-Managern, um dann mit den Betrieben immer nach dem Prinzip der Augenhöhe dann zur Verbesserung zu kommen.

LB:
Aber ihr werdet im Vorfeld sicherlich auch sehr viele Schulungsmaßnahmen anbieten. Du hattest eben so eine Art Akademie angesprochen, die ihr da anbietet. Das waren jetzt alles Maßnahmen zur „Kontrolle“, um zu sehen, wird es auch so umgesetzt, wie wir es vorhaben. Aber im Vorfeld habt ihr doch bestimmt auch ein sehr umfangreiches Schulungsprogramm, oder?

ST:
Ja genau, richtig. Das Onboarding neuer Franchisepartner geht immer mit einem vierwöchigen Einarbeitungs- und Schulungsprocedere einher. Und für alle Mitarbeiter gibt es eine nach Hierarchiestufen gestaffelte Onlineakademie, die war schon mal angedeutet, wo ich Punkte sammle, wo ich mich anmelde und wo jeder Shopleiter, aber auch die Area-Manager, sehen können, wie der Schulungsstand in einer Filiale ist.

Und das ist natürlich auch das erste Thema, worauf geguckt wird, wenn jemand in irgendeinem Feedback-Gespräch online, wenn wir da raushören, in einer Filiale konnte der Kaffee nicht genannt werden, welche Bohnen darin sind. Dann schauen wir natürlich erstmal, ob überhaupt die entsprechende Schulung durchlaufen wurde, von den Mitarbeiter dort. Und häufig hakt es schon daran. Das ist ein sehr gutes Tool.

Früher haben wir Schulung wirklich zentral oder regional organisiert. Da mussten die Mitarbeiter aus den Betrieben. Das ist auch immer mit hohen Kosten und Zeitaufwand verbunden. Und dieses Onlinethema kann jeder auf seinem Smartphone machen, ist eigentlich relativ easy, kann er zuhause auf der Coach machen. Geht auch relativ schnell, die entscheidenden Themen zu übermitteln. Es ist nicht so, dass er tageweise sich schulen muss. Wir kommen damit auch relativ günstig, auch für den Franchisepartner, zu einem guten Schulungsstand.

LB:
Kann ich mir vorstellen, gerade das Auffrischen kann auch sehr helfen. Frage dazu, wie ist das aufbereitet? Sind das viele Videos oder macht ihr da viel Text?

ST:
Es sind immer in der Regel Videos oder auch mal Text, aber die Leute reagieren eher auf Fotos und Videos. Und danach immer Kontrollfragen.

LB:
Wenn ich so eine richtig schöne Latte aufschäumen will, das kann ich doch nicht online lernen, oder?

ST:
Dafür sind die Area-Manager immer in den Betrieben. Wir haben 13 Außendienstler, Area-Manager, wie wir sie nennen, die wirklich in diesen Betrieben sind. Im Schnitt hat jeder so 18 bis 20 Läden. Das heißt, bei einem Arbeitstag pro Laden kannst du schon an diesem einen Tag pro Monat relativ viel nachschulen, erklären, unterstützen. Das ist uns einfach wichtig, dass auch zum Beispiel neue Produkte, die eingeführt werden, dass sie wirklich tiptop überall zum gleichen Zeitpunkt perfekt ausgeschenkt werden. Sonst zerbröstelt so ein System, wenn jeder sein eigenes Süppchen kocht.

LB:
Klar. Jetzt ist Coffee Fellows 1999 gestartet, Erfolgsgeschichte, aber ich sage immer, wo viel Licht, da auch ein bisschen Schatten. Du hattest sicherlich auch die eine oder andere Herausforderung als Franchisegeber und auch als Unternehmer zu meistern. Was war denn so der größte Fehler, den du gemacht hast oder die größte Herausforderung und was hast du daraus gelernt?

ST:
Wir hatten zwei, drei Herausforderungen in der Unternehmensgeschichte. Das eine war sicherlich ein etwas blauäugiger Gründungsprozess, so nach dem Motto, wir haben für zwei Filialen einen Kredit aufgenommen am Anfang und das Geld war nach der ersten Filiale aufgebraucht. Die zweite ist dann zum Glück durch einen Genehmigungsprozess, der schief ging, nicht mehr gekommen. Sonst hätten wir nicht gewusst, wie wir die zweite Filiale hätten finanzieren können.

Solche Dinge bis hin zum Nichtrauchergesetz 2008, wo wir auch das erste und einzige Mal in der Unternehmensgeschichte rote Zahlen geschrieben haben. Weil einfach in den Filialen noch bis dato geraucht werden konnte und dann vielfach 20, 30 Prozent in einem Jahr fehlte. Das holte sich auch relativ schnell wieder auf, aber das erste Jahr war wirklich schlimm. Bis hin zu 2011, zu einer verfehlten Übernahme von 25 Standorten.

Wir hatten gehofft, wir machen, wenn wir es umstellen auf Coffee Fellows, 20 Prozent mehr Umsatz und wir haben im Grunde nach der Umstellung 20 Prozent weniger Umsatz gemacht. Im Nachhinein der Hauptgrund, weil wir von Bedienung auf Selbstbedienung umgestellt haben und die Leute dort die Bedienung so geliebt haben und ihnen das so wichtig war, dass wir das einfach falsch eingeschätzt hatten.

Es hat uns erhebliche schlaflose Nächte bereitet. Wir sind schon auch Kummer gewohnt, gerade aus den Anfangsjahren. Ich sage immer, die ersten 15 Jahre, wir sind jetzt 19 Jahre unterwegs, habe ich mich eigentlich immer im Start-up-Modus gefühlt. Ich habe immer gedacht, wann wird es hier mal stabil und wann hast du hier mal wirklich eine stabile Situation? Dieses Gefühl habe ich eigentlich erst seit fünf, sechs Jahren.

LB:
Ich werde da vielleicht auch noch reinkommen. Ich bin jetzt seit 15 Jahren Unternehmer und immer noch im Start-up-Modus.

ST:
Du bist kurz davor, dass es jetzt bei dir durch die Decke geht.

LB:
Da bin ich mal sehr gespannt. Ich habe für mich eigentlich so festgestellt, dass dieses stabile oder dann wird alles gut, dass es als Unternehmer nie kommen wird. Ich glaube, das gehört einfach zum Unternehmersein dazu, dass man immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt wird.

ST:
Das ist sicherlich richtig, aber die Herausforderungen haben natürlich sehr unterschiedliche Konsequenzen. In den ersten Jahren gab es immer auch mal wieder, in Summe war es auch immer stabil und positiv und hat auch immer Spaß gemacht, aber es gab auch immer mal Fragezeichen, wo ich dachte, wenn es jetzt noch schlimmer wird und noch länger anhält, müssen wir dann irgendwann Insolvenz anmelden?

Dieses Gefühl habe ich heute nicht mehr, wenn irgendwas passiert. Wenn heute diese Herausforderungen, die auch noch kommen, wenn die auftreten, da sage ich, ist richtig doof und tut uns richtig weh. Aber ich habe dann nicht mehr dieses Gefühl, oh Gott, im schlimmsten Fall müssen wir den Laden zusperren.

Das ist schon einfach beruhigend, wenn man dann abends ins Bett gehen kann und nimmt so ein Thema nicht mit über Nacht und wacht irgendwann davon auf, wie es in den ersten Jahren war, weil man wirklich auch Existenzängste hatte.

LB:
Das kann natürlich auch viel mit den Jahren zu tun haben, mit der finanziellen Ausstattung, die so eine Firma irgendwann mal hat, aber man ist auch gehärtet nach so einer Phase von Herausforderungen, denen man sich immer wieder stellt, dass man genau weiß, das werde ich jetzt auch wieder managen und überstehen.

ST:
Genau.

LB:
Es ist sicherlich eine Kombination von beidem. Was hast du denn jetzt in Zukunft noch vor? Jetzt bist du aus dem Start-up-Modus raus, wie wir jetzt erfahren haben. Was ist jetzt noch von Coffee Fellows in Zukunft zu erwarten?

ST:
Wir haben noch ein paar Projekte. Wir glauben, dass wir auch weiter noch expandieren können im ganz normalen Coffee Shop Segment. Wir sind da auch ambitioniert.

LB:
Habt ihr euch da konkrete Zahlen genommen oder konkrete Regionen vorgenommen? Ich führe hier das Gespräch aus dem Rheinland, da seid ihr noch nicht so präsent wie zum Beispiel in Süddeutschland.

ST:
Genau, da sind wir schwach besetzt. Aber insofern ist es auch genau die strategische Stoßrichtung, Rheinland, aber auch Hamburg, weiterhin Berlin, auch Niedersachsen, nördliches Nordrhein-Westfalen. Da gibt es interessante Städte, wo wir noch relativ schwach vertreten sind. Das ist die erste Expansionsrichtung.

Die zweite Expansionsrichtung sind unsere Hotels, mit denen wir jetzt angefangen haben. Das erste steht in Dortmund, das zweite kommt jetzt in Trier, wo wir unten ein Coffee Fellows reinmachen und oben drüber dann Hotelzimmer, die nach dem Coffee Fellows Inneneinrichtungsstil konzipiert sind. Wo wir einfach Synergien haben zwischen der Gastronomie und der ansonsten notwendigen Rezeption. Das ist so eine zweite Stoßrichtung, die wir haben. Dann fangen wir jetzt auch an mit Coffeeshops.

LB:
Darf ich mal einhaken? Ist das mit den Hotels auch Franchising?

ST:
Das ist noch Eigenbetrieb, wird aber sicherlich auch franchisefähig gemacht werden. Da sind wir noch am Anfang. Aber wir denken da schon auch über Franchise nach.

LB:
Okay. Ich hatte dich unterbrochen.

ST:
Die dritte Stoßrichtung sind unsere Vollautomaten, die aber im Grunde sehr viele Elemente des Coffeeshops auch haben. Vor allem vom ganzen Design und der Anmutung. Unter Coffee Fellows ist es im Grunde eine 1 Meter Wandmaschine, die mit Altholz verkleidet ist und unser Brand trägt, draußen vorne vor einen großen Touchscreen hat und man mit echter frischer Milch dann eigentlich einen Kaffee bekommt, der Barista-Qualität hat.

Damit wollen wir in sogenannten Semi-Public-Bereich gehen, also Tankstellen, Universitäten, Unternehmen, vielleicht Hotels. Überall da, wo in der Nähe jemand ist, der Wartung und Nachfüllen machen kann. Da haben wir erste Tests jetzt draußen und sind da eigentlich ganz optimistisch, das auch zu einem wichtigen großen Element unseres Wachstums machen zu können.

Dann gibt es noch ein paar Projekte. Das Wichtigste ist sicherlich auch die Überlegung, dass wir mit unserer Marke mal Produkte wie zum Beispiel Kaffeekapseln oder wie Sirups oder wie auch Bohnenkaffee im Lebensmitteleinzelhandel verkaufen können unter der Marke Coffee Fellows. Und dieses Projekt ist bei uns in den Köpfen und auch besetzt mittlerweile und da wollen wir in den nächsten zwei, drei Jahren auch erste Schritte unternehmen.

LB:
Wahnsinn, da habt ihr auf jeden Fall viele spannende Projekte noch vor. Ja, Stefan, erstmal vielen Dank bis hierhin. Ich komme mal zu den zwei Schlussfragen, die ich jedem Gast hier stelle. Nein, vorher habe ich noch eine Frage, die muss ich dir stellen. Du bist ja Olympiasieger, das ist echt Wahnsinn. Mich würde interessieren, als Leistungssportler, was hat dir da geholfen im Unternehmertum, was aus dem Leistungssport konntest du mit rübernehmen ins Unternehmertum?

ST:
Diese Voraussetzung im Unternehmertum, die du haben musst, ist diese Zähigkeit und auch bei Rückschlägen durchzuhalten. Und auch dieses gewinnen wollen, auch besser zu sein als die anderen. Das ist schon in beiden Disziplinen eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Und erinnert mich dann doch auch bei einigen Rückschlägen im Unternehmertum an die Rückschläge, die ich im sportlichen Bereich hatte, von denen es auch genug gab.

Man sieht ja immer nur diesen einen Riesenerfolg, aber jede sportliche Karriere ist ja mit so viel Misserfolg auch gepflastert, dass man immer durchhalten muss. Das hat mich schon unheimlich geprägt und mir auch geholfen, dieses Sportlergen dann im Unternehmertum. Das hat mir schon echt geholfen und es war wichtig.

LB:
Das kann ich mir vorstellen, mit den Rückschlägen da. Einfach die als positiv wahrzunehmen und damit auch einfach oder die positive Seite zu nehmen und sagen, jetzt will ich erst recht. Und die Widerstandsfähigkeit aufzubauen, kann ich mir sehr gut vorstellen. Okay, kommen wir jetzt noch zu den Schlussfragen. Welches Buch hat dich denn als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

ST:
Ich bin mal grundsätzlich keine große Leseratte. Ich ziehe mir abends immer meine Tageszeitung rein. Ich habe auch kein Buch, das mich jetzt für das Unternehmertum unheimlich geprägt hat. Aber das Buch, dass ich immer wieder zitiere, auch gegenüber meinen Kindern, das mich, glaube ich, im gesamten Leben am meisten geprägt hat oder aufgerüttelt hat, war tatsächlich Christiane F., ich habe es mit 13 Jahren gelesen. Das war für mich damals schockierend, es kam mir in vielerlei Hinsicht in vielen Situationen im Leben hoch. Das würde ich jetzt noch am ehesten zitieren.

LB:
Das hat dich als Mensch sehr geprägt. Auf die Zitate daraus wäre ich sehr gespannt, die du deinen Kindern da vorliest. Was würdest du denn heute mit deiner ganzen Erfahrung, die du heute hast, was würdest du deinem 25jährigen Ich raten?

ST:
Es ist extrem wichtig – ich sehe es jetzt auch bei meinen Kindern – nicht jeder ist Unternehmer und hat Spaß am Unternehmertum. Das muss man für sich selber auch beantworten. Es ist mehr als legitim, wenn man die Sicherheit des Festangestellten bevorzugt und es gibt ganz viele Leute, die als Festangestellte in einem coolen Unternehmen auch glücklich und zufrieden sind.

Wer jedoch und das würde ich dann demjenigen raten, der mich fragt mit 25, wer das innere Kribbeln hat der Selbständigkeit, ein eigenes Unternehmen zu gründen, ob alleine oder mit einem Team, wie man es heute so gern macht, dem würde ich raten, macht es und versucht es und lasst euch dann durch Rückschlag und zur Not auch mal durch eine Insolvenz nicht davon abbringen.

Lernt daraus die notwendigen Learnings und geht in die zweite Runde. Aber versucht, diesen Traum, auch wenn es in Deutschland nicht immer leicht ist und es immer beklagt wird, aber es ist doch auch in Deutschland zu schaffen und es gibt genug Unternehmer. Gerade in diesem Hospitality-Bereich, Hotels und Gastronomie, Restaurants, gibt es ganz viele Unternehmer, die das auch von null aufgebaut haben und zufrieden sind. Und dann sollte man es auch versuchen, sich nicht kirre machen lassen durch diese deutsche Mentalität der Sicherheit und Bedenkenträgertums.

LB:
Sehr schön, Stefan, dann vielen Dank, hat sehr viel Spaß gemacht, hast einen guten Einblick in euer System gegeben. Es war bestimmt für sehr viele hier interessant, also danke dafür.

ST:
Super, klasse Lars, ich wünsche eine gute Zeit, tschüss.

LB:
Ja, dir auch, danke, ciao.

[ssba]