Franchise-Rockstars:
Glenn Curth, NORDSEE

Heute haben wir jemanden von der NORDSEE zu Gast. Und zwar nicht von der Nordsee, sondern von dem Franchisesystem NORDSEE. Es ist Glenn Curth. Glenn ist der Franchisemanager bei der Nordsee und ist da verantwortlich für die Entwicklung im Franchisebereich.

Portrait Glenn Curth

Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute habe ich jemanden von der NORDSEE zu Gast. Und zwar nicht von der Nordsee, sondern von dem Franchisesystem NORDSEE. Es ist Glenn Curth. Glenn ist der Franchisemanager bei der NORDSEE und ist da verantwortlich für die Entwicklung im Franchisebereich. Sie sind nämlich so aufgestellt, sie haben noch einen sehr großen Anteil als Eigenbetriebe. Das wollen sie gerade ändern und das ist auch das Besondere an diesem Franchisesystem. Nämlich wie sie das ändern wollen, was sie da potentiellen Franchisenehmern Besonderes bieten können, erklärt er uns, aber auch, wie sich die Eigentümerverhältnisse geändert haben und wer der neue Eigentümer der Nordsee ist.

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LB = Lars Bobach
GC = Glenn Curth

LB:
Glenn, schön, dass du da bist, freut mich wirklich sehr. Lass uns doch mal an den aktuellen Zahlen von NORDSEE teilhaben. Also, Franchisenehmer, Umsatz, wie viel Mitarbeiter seid ihr?

GC:
Bei Nordsee ist es so, wir haben ja eine sehr lange Geschichte, aber wir haben ein gemischtes System. Wir sind nicht wie andere Franchiseunternehmen von Anfang an so aufgestellt, dass es nur ein reines Franchise-Unternehmen ist. Wir haben eine lange Historie als Filialsystem, die wir selber betreiben. Von daher haben wir im Vergleich noch relativ wenig Franchise gemessen an unserem Portfolio. Ungefähr ein Drittel unseres Portfolios betreiben wir im Franchising und zwei Drittel werden als Company geführt. Das heißt, wir haben insgesamt in Deutschland 121 Standorte im Franchise, davon entfällt die Hälfte auf einen Franchise-Partner. Das ist unser Partner „Tank & Rast“. Die haben 63 und die anderen teilen sich auf verschiedene andere Franchisepartner auf. Davon haben wir 21 Stück, die zwischen eins und sechs Standorte dann als Einzelunternehmer betreiben.

LB:
Okay, Mitarbeiter im gesamten Verbund NORDSEE insgesamt?

GC:
Über 6.000, in der Hauptverwaltung und in den Filialen zusammen. Das sind Company- und Franchisemitarbeiter.

LB:
Du sagtest, ein Drittel sind Franchising. Dann gibt es ungefähr 400 Filialen insgesamt?

GC:
Genau, 370 ungefähr.

LB:
Nur in Deutschland oder wo seid ihr da überall aktiv?

GC:
Deutschland ist unser Heimatmarkt, da sind wir gestartet, dann sind wir in Österreich relativ stark vertreten. Das sind die Märkte, die wir als Company und auch als Franchise haben. Dann haben wir innerhalb von Europa, noch 27 weitere Standorte, die nur im Franchising geführt werden. Das ist in der Schweiz, in Ungarn, in Belgien, in Rumänien, Bulgarien, Tschechien und Slowakei. Da haben wir immer einen Partner pro Land und die betreiben dann immer eine Handvoll Standorte.

LB:
Tank & Rast, die haben sehr viele bei euch, aber auch die anderen, das scheinen alles mehr Multiunit Franchiser zu sein. Sucht ihr gezielt solche Partner oder ist auch einer in Ordnung, der ein Restaurant betreibt und auch selber drinstehen möchte?

GC:
Wir sind eigentlich historisch so angefangen mit einem Modell, dass wir Leute, so fangen Franchisesystem relativ häufig an, sie nehmen erstmal klassisches Betreiber-Franchising. Also, ein Mitarbeiter, eine Führungsperson, die entwickelt sich weiter zum Franchisepartner und führt dann das Restaurant, in dem Fall, was er vorher als Restaurantleiter geführt hat, als selbständiger Unternehmer weiter. Er startet natürlich erstmal mit dem Restaurant, mit dem er drin ist.

Und so sind wir ursprünglich bei NORDSEE gestartet. Demnach haben wir noch einige solcher Partner. Einige dieser Partner haben wir auch weiterentwickelt, dass sie mittlerweile zwei oder drei Standorte betreiben. Was wir eigentlich wollen, wir wollen Franchisepartner haben, die in einer Region, je nachdem, wo sie geographisch ist, so fünf bis zehn Standorte betreiben. Das heißt, dass sie schon Multiunit sind, aber jetzt nicht ganz so groß, dass sie noch den Überblick haben und noch relativ nah dran sind, aber die natürlich dann nicht mehr jeden Tag in den Restaurants stehen können.

LB:
Also mehr die Unternehmer?

GC:
Genau.

LB:
Ihr habt eine ganz lange Tradition. Als ich mich vorbereitet habe, 120 Jahre gibt es NORDSEE, habe ich gesehen. Das ist schon toll. Aber ihr macht noch nicht so lange Franchising. Seit wann macht ihr das jetzt genau und wie kam es dazu, dass ihr euch dazu entschieden habt?

GC:
Wenn man sich den systemgastronomischen Markt anschaut, in dem wir uns bewegen, da gibt es eigentlich kein System, was nicht einen signifikanten Anteil an Franchising hat. Es gibt keinen anderen Marktteilnehmer, ob im Pizza-Lieferdienst, ob bei Burger, ob bei Hühnchen oder wo auch immer, der nicht mindestens 90 Prozent im Franchising hat. Demnach haben sich unsere Eigentümer das angeschaut und sich gewundert, warum das so ist. Warum geht es nicht für die NORDSEE? Einer unserer alten Eigentümer, Herr Heiner Kamps, ist ein Privatunternehmer aus der Nähe von Düsseldorf. Er ist damals mit Franchising groß geworden und sehr wohlhabend geworden.

LB:
Mit seiner Bäckereikette Kamps, die gehörte ihm ursprünglich.

GC:
Genau, die hat er mit aufgebaut und hat damit sehr viel Geld verdient. Er ist ein großer Verfechter von dem Bereich Franchise gewesen. Fakt ist auch, dass ein Franchisepartner als selbständiger Unternehmer, egal ob im Restaurantbereich oder im Handel, das Objekt, weil er selber drinsteckt, mit eigener Leidenschaft und Motivation es immer besser führen wird und unternehmerisch erfolgreicher sein wird als ein Angestellter. Das ist einfach der Grund, warum wir für uns dann auch entschieden haben, Franchising zu machen.

LB:
Ihr habt einen guten Überblick, ihr habt jede Menge Restaurants, die im Franchising betrieben werden und noch mehr, die dann Eigenbetriebe sind. Könnt ihr einen Unterschied feststellen?

GC:
Ja, aber das ist nichts Ungewöhnliches. Wir sehen, dass die durchschnittliche Umsatzentwicklung im Bereich Franchise generell besser ist als bei den Filialen, die wir selber betreiben. Wir kennen natürlich die Kostenstruktur, die haben natürlich eine bessere Kostenstruktur als wir bei der Company. Das heißt, wenn wir den gleichen Umsatz haben, erwirtschaftet ein Franchisepartner für sich selber immer mehr als wir das selber mit unseren Company-Mitarbeitern schaffen würden.

LB:
Du hattest eben schon eine ganz interessante Sache gesagt, da würde ich gerne ein bisschen eintauchen: Eigentümer. Herr Kamps war mal Eigentümer. Gehörte ihm alles oder nur ein Teil?

GC:
Damals, es ist gar nicht so lange her, also letztes Jahr, war Herr Kamps einer der Eigentümer. Der andere war die Theo Müller Gruppe, der die Müller Milch hat usw. und wir waren einfach ein Teil von diesem Unternehmensportfolio. Herr Kamps war der operative Teil, der quasi das Franchise und das System-Knowhow mitgebracht hat. Müller macht nichts, was nicht mit Einzelhandel und mit Milch zu tun hat. Demnach hatten wir immer schon so eine Sonderstellung in der Müller Gruppe. Ich erinnere mich an unseren Qualitätsmanager, der hat mir erzählt, wir hatten ein Jahresupdate bekommen Anfang des Jahres mit 20 neuen Richtlinien. Bei 18 waren Sternchen hintendran und Sternchen hieß unten im Text „nicht für NORDSEE“, weil einfach viele Sachen nicht für uns anwendbar waren.

LB:
Gehört es immer noch zur Müller Gruppe?

GC:
Nein, es gab einen Unternehmenswechsel. Und zwar hat Kharis Capital, das ist eine Unternehmensgruppe aus Luxemburg, komplett 100 Prozent der NORDSEE erworben zum Dezember 2018. Die Übergangsphase ist abgeschlossen, jetzt befinden wir uns in der Orientierungsphase des neuen Eigentümers. Klar haben sie sich im Bereich der Due Diligence relativ intensiv mit der NORDSEE beschäftigt, aber jetzt müssen verschiedene Systeme erstmal angepasst und abgeglichen werden und im Detail alles verstanden werden, wie die operativen Prozesse sind, damit wir da in Zukunft weiter nach vorne steuern können.

LB:
Ist der neue Eigentümer stark im Franchising? Oder ist es das erste Franchising, das er kauft?

GC:
Die sind sehr stark im Franchising und auch sehr stark in dem Thema Bereich Restaurantführung. Die haben mit uns jetzt gemeinsam knapp 1.000 Restaurants in Europa und wir sind natürlich ein wichtiger Teil des Portfolios. Und ein signifikanter Anteil davon sind im Franchising geführt. Die füllen in einigen Märkten alles im Franchise und in anderen Märkten bis zu 20 Prozent Eigenanteil. Das heißt, die sind sehr stark im Franchise, eigentlich sind wir eher ungewöhnlich, dass wir noch so viele Eigenbetriebe haben.

LB:
Es ist also kein reiner Finanzinvestor, der da investiert hat, sondern jemand, der da auch strategisch unterwegs ist?

GC:
Genau.

LB:
Was sollten denn jetzt potentielle Franchisenehmer unbedingt über die NORDSEE wissen?

GC:
Wir haben eine sehr ungewöhnliche Situation. Normalerweise, wenn ich Franchisenehmer werden will, geht es darum, dass ich immer einen neuen Laden aufmache. Wir haben hier die ungewöhnliche Konstellation, dass wir ein bestehendes Objekt, was schon irgendwo existiert und als NORDSEE betrieben wird, vielleicht sogar seit 40 bis 60 Jahren an derselben Stelle steht und wir diesen Standort als Company-Filiale betreiben. Da haben wir die Möglichkeit, dass ein Franchisepartner einen bestehenden Betrieb übernimmt. Das ist sehr ungewöhnlich, weil der Ablauf anders ist, aber es ist auch leichter, weil man natürlich für die Finanzierung die bestehenden Zahlen hat. Man hat die bestehenden Umsätze, ein bestehendes Team, mit dem man arbeiten kann und eine bestehende Kundenstruktur. Es ist ein ganz anderer Einstieg und eine andere Risikobewertung, als wenn ich einen neuen Standort aufmachen mit einem neuen System, was sich vielleicht noch gar nicht etabliert hat am Markt.

LB:
Okay, ihr sucht jetzt Franchisenehmer für eure Eigenbetriebe zurzeit?

GC:
Genauso. Wir wollen langfristig zu einem stärkeren Anteil des Franchisings kommen, eher so 80 Prozent plus. Und das führt natürlich dazu, dass wir viele unserer bestehenden Standorte, die wir als Company betreiben, in Franchising umwandeln. Idealerweise starten wir mit einem Partner so, dass wir ihm einen bestehenden Standort übergehen, der in der Region ist, in der er sich entwickeln möchte und er dann halt im zweiten oder dritten Schritt dann erst eine Neueröffnung in der Nachbarstadt oder so etwas macht, um den Einstieg leichter zu gestalten.

LB:
Jetzt verstehe ich, ich war total beeindruckt, als ich eben auf eurer Webseite war. Da steht ganz genau drin, für welche Standorte, also Stadt plus Straße, ihr Franchisenehmer sucht. Ich dachte, die haben sich ihre Standortauswahl im Vorfeld stark überlegt. Dann hat das damit zu tun, dass ihr genau für eure Eigenbetriebe in den Standorten, die da aufgelistet sind, Franchisenehmer sucht.

GC:
Da muss man ein bisschen aufpassen. Das, was du gesehen hast, sind die genauen Standorte, wo wir auch die konkrete Straße mit konkreten Nummern von bis aufgeführt haben. Da suchen wir tatsächlich nach neuen Standorten. Diese neuen Standorte können wir auch mit einem Franchisepartner machen, aber auch in der Company, je nachdem. Und allgemein suchen wir trotzdem auch in anderen Regionen, wo wir vielleicht keine neuen Standorte eröffnen können, aber wir suchen auch Partner für die Übernahme von bestehenden Betrieben deutschlandweit.

LB:
Was muss ein Franchisenehmer mitbringen, wenn ihr sagt, das ist ein potentieller Kandidat?

GC:
Das Allerwichtigste und das wird ganz gern unterschätzt, er muss eine gewisse Begeisterung für die Marke mitbringen und eine Begeisterung für das Thema Fisch und Begeisterung für das Thema Restaurant. Ich habe selber sehr lange im Restaurant operativ mitgearbeitet. Das ist halt schon etwas Besonderes. Man muss dienstleistungsorientiert sein, kundenorientiert, man muss mit Mitarbeitern umgehen können und wirklich Lust darauf haben, ins Restaurantgeschäft einzusteigen. Und man muss sich natürlich mit dem Thema Fisch identifizieren können.

Wir verkaufen Fisch und nichts anderes, wir sind 100 Prozent pescetarisch. Das heißt, selbst den Speck in den Bratkartoffeln gibt es bei uns nicht mehr und das muss man halt wollen. Das ist eines der wichtigsten Sachen, die man mitbringen muss. Idealerweise hat man da schon ein bisschen Erfahrung gemacht in dem Bereich Restaurant.

Wenn nicht, sehr hilfreich ist auch, wenn man in der Vergangenheit oder aktuell unternehmerisch tätig ist. Es gibt Leute, die sind z. B. in Bäckerbetrieben oder Tankstellenbetrieben schon selbstständig, Personalvermittler sind selbständig gewesen. Und die sind unterwegs und möchten sich einfach langfristig eine Zukunft aufbauen. Dann sind die bei uns richtig.

LB:
Wir haben zurzeit fast Vollbeschäftigung in Deutschland, sehr geringe Arbeitslosigkeit. Es ist sehr schwierig, Franchisenehmer zu finden. Darunter leiden alle Franchisesysteme, dass man zurzeit schwierig Franchisenehmer findet. Macht ihr etwas Besonderes, habt ihr euch da etwas einfallen lassen?

GC:
Ich kann das verstehen, es liegt aber auch daran, wir suchen auch nicht vielleicht den klassischen Franchisenehmer, den jemand anders sucht. Andere suchen eher Leute, gefühlt so wie ich, Anfang Mitte 40, die lange in Führungspositionen waren, gerade eine Abfindung bekommen haben und jetzt nicht wissen, was sie mit dem Kapital anfangen sollen. Die sich überlegen, ob sie vielleicht selbständig werden. Wir suchen eigentlich eher die Leute, die bereits selbstständig sind und sich weiterentwickeln möchten.

Gerade unter den Modellen, die wir haben, gibt es ganz viele interessante Möglichkeiten und Plattformen, wo man auch Unternehmensverkäufe zum Beispiel aktiv anbieten kann. Und da findet man deutlich besser die Zielgruppe, die wir brauchen. Da sind wir auch sehr erfolgreich unterwegs, um da auch die Partner zu finden, die wir benötigen.

LB:
Also merkt ihr das gar nicht so? Du hast recht, die meisten suchen den Manager, gerade ausgeschieden, Abfindung, dadurch Eigenkapital. Da sucht ihr gar nicht? Ihr sucht schon bestehende Unternehmer?

GC:
Genau, es gibt zwei Möglichkeiten, die man mitbringen muss, das hat die Erfahrung gezeigt. Entweder man muss wissen, wie man ein Unternehmen aufbaut und führt, das ist ein wichtiges Thema. Man muss es einfach gezeigt haben in der Vergangenheit. Oder aber man muss das Restaurant-Business verstehen in der Tiefe. Und das andere kann man jeweils lernen. Eins von diesen beiden sollte derjenige mitbringen und ich kann jedem NORDSEE beibringen. Das klappt sehr gut. Was halt nicht so gut klappt, ist jemandem, der Restaurant versteht, auch zum Selbständigen zu machen. Das klappt nicht immer so gut.

LB:
Und der sollte kein Steak-Liebhaber sein, das habe ich jetzt auch verstanden.

GC:
Genau, er kann gern Steak essen, aber er sollte eine gewisse Identifikation mit dem Thema Fisch auch haben.

LB:
Klar, sonst funktioniert es auch nicht.

GC:
Sonst wird es schwierig, genau.

LB:
Bietet ihr denn unterschiedliche Franchiselizenzen an?

GC:
Nein, wir haben ein Standardmodell. Das heißt, der Franchisepartner übernimmt dann den Standort. Es hängt natürlich dann vom Standort ab, wie sich der Kaufpreis berechnet. Er kauft halt einen bestehenden Standort und betreibt den im Standardmodell wie alle anderen auch weiter.

LB:
Über welches Invest reden wir da?

GC:
Je nachdem, wo der Standort ist und wie er performt. Beim Unternehmensverkauf geht es bei 250.000 Euro los und die meisten bewegen sich zwischen 250.000 und 800.000 Euro. Das ist so die große Masse, in der sich so das Gesamtinvest bewegt pro Standort. Davon sollte der Partner 20 Prozent Eigenkapital mitbringen, damit die Finanzierung gesichert ist.

LB:
800.000 oder wenn ich dann höre, das Große bewegt sich bis zu 800.000 Euro, wird es auch anscheinend darüber gehen. Das müssen aber schon richtig gut laufende Standorte sein.

GC:
Genau, das ist halt der Vorteil. Ich mache jetzt keinen Businessplan, wo Wunschzahlen oder Planzahlen stehen. Ich kann einfach sehen, in den letzten drei Jahre hat der Laden XYZ 100.000 € abgeworfen. Dann kann ich das in den Kaufpreis mit einpreisen. Das ist eine Sache, die auch eine Bank versteht und die jeder vernünftige Kaufmann sehr leicht nachvollziehen kann.

LB:
Ja, absolut. Das ist wirklich quasi eine Unternehmensnachfolge, dass man mit Zahlen arbeiten kann, die in der Vergangenheit erwirtschaftet wurden und in der Regel kann man es dann selber, wenn man als Unternehmer agiert, es sogar verbessern dann.

GC:
Ja, genau, das sage ich auch immer. Das sehen wir auch, ein Franchisenehmer hat eine bessere Umsatzentwicklung und Kostenstruktur. Das heißt, selbst wenn er nichts ändert, hat er die Möglichkeit, von Tag 1 an Geld zu verdienen und wenn er richtig gut ist, verdient er entsprechend nach oben mehr. Und das muss auch ein gutes System haben, eine gute Balance zwischen Chance und Risiken.

LB:
Wie sorgt ihr für die nachhaltige Zufriedenheit der Franchisenehmer? Ihr seid schon einige Jahre am Markt und ich weiß, je länger man dabei, desto schwieriger wird es, da die Begeisterung für das System aufrecht zu erhalten. Was macht ihr da konkret?

GC:
Die Begeisterung aufrecht zu halten, ist immer schwierig. Das hat immer damit zu tun, wie sich die Marktsituation, wie die Partner sich verändern. Ich glaube, ganz wichtig ist einerseits das Thema Wertschätzung. Es ist ein Thema, was leider ein bisschen zu kurz kommt immer. Nicht nur jetzt im Franchise, sondern auch in der Arbeitswelt. Es ist wichtig, den Partnern ganz klar zu signalisieren, dass wir froh sind, dass sie dabei sind. Wenn wir expandieren wollen, dass sie ein wichtiger Teil unserer Firma sind und das kommunizieren wir sehr oft und sehr offensiv und in persönlichen Gesprächen.

Ein einfaches Beispiel zu einem Thema, was ich mache. Jetzt war Weihnachten und ich schreibe den Franchisepartnern eine persönliche Karte, also nicht gekauft und ich unterschreibe sie nicht nur, sondern ich mache eine handgeschriebene Notiz da rein, immer mit dem Hinweis, was in diesem Jahr besonders war. Und das kommt sehr gut an bei den Partnern. Die sprechen mich darauf auf, bedankten sich sehr herzlich dafür.

Das sind so diese kleinen Sachen, wo man dem Partner einfach eine gewisse Anerkennung zeigen kann. Diese menschliche Ebene ist sehr wichtig, dass wir eine menschliche Grundebene haben auf einer positiven Basis. Das andere Thema ist natürlich, wenn die Zahlen stimmen, dann sind die Partner auch immer zufrieden. Das heißt, man muss gucken, dass man möglichst Innovationen mit reinbringt, dass man die Produktpalette weiterentwickelt, gute Marketingmaßnahmen führt, damit die Partner auch entsprechend unten genug Geld stehen haben. Dann sind sie auch immer gut gelaunt.

LB:
Gut, und eine starke Marke, die ihr ja auf jeden Fall seid. Ihr seid sicherlich sehr bekannt. Was macht ihr denn konkret in Sachen Kommunikation mit den Franchisepartnern? Es ist auch ein Thema, was in vielen Systemen schwer ist?

GC:
Wir sind da relativ gut aufgestellt. Wir haben ein Intranet, das heißt bei uns „Fischnet“. Da werden regelmäßig aus verschiedenen Abteilung Sachen reinkommuniziert. Dort gibt es verschiedene Beiträge, die man reinschreiben kann. Da kann der Partner kommentieren. Es sind so normale Sachen wie ein neues Produkt oder auf Thema Kommunikation bezogene Sachen wie Gesetzesänderungen, Datenschutz oder jetzt Verpackungsgesetze usw.

Da bieten wir umfangreiche Informationen und natürlich auch Schulungen für die Partner. Da machen wir meist Schulungen einmal oder zweimal jährlich, je nachdem, ob es besonderen Bedarf gibt in der Region, damit sie nicht so eine weite Anreise haben. Das ist ganz wichtig.

LB:
Bietet ihr auch schon Online-Schulungen an?

GC:
Nein, so weit sind wir noch nicht, aber wir arbeiten daran, an einem Online-Schulungstool, nicht nur für unsere Franchisenehmer, sondern auch für die Mitarbeiter in den Restaurants. Aber das ist noch nicht ausrufefähig.

LB:
Rein interessehalber, weil ich eine Online-Akademie habe. Ich finde es spannend, was andere da machen. Was war denn jetzt in den ganzen Jahren, ihr habt eine bewegte 120jährige Unternehmensgeschichte mit gerade Inhaberwechsel usw., was war denn die größte Herausforderung, die ihr als Unternehmer oder Franchisegeber hattet und was habt ihr daraus gelernt?

GC:
Ich glaube, grundsätzlich ist das Wichtigste, wenn man sich die NORDSEE ansieht und die Historie ansieht, es bestätigt sich immer wieder, dass man als Unternehmen flexibel auf den Markt reagieren muss. Das heißt, man muss sich immer wieder verändern und sich immer selber die Frage stellen, was ist jetzt der richtige Weg, um den noch weiter fortzugehen.

NORDSEE hat angefangen vor 120 Jahren als Fischhändler. Die sind mit Schiffen rausgefahren, haben Fische gefangen. Und dann haben wir uns von Fischfängern zu Fischmanufakturen weiterentwickelt, haben angefangen, den Fisch zu verarbeiten. Und dann hat man angefangen, den Fisch zu verkaufen in Einzelhandelsstandorten und angefangen, den Fisch zuzubereiten.

Immer eine Weiterentwicklung und eine Veränderung. Jetzt steht auch wieder mit dem Thema Franchising ein anderes operatives Modell an, was auch wieder zu Veränderungen führen wird. Das heißt, das Thema Veränderung annehmen als Herausforderung, als eine Chance zu begreifen, ist wichtig. Und wir haben dabei nie unsere Kernwerte vergessen und woher wir kommen, immer mit dem Thema Fisch verbunden. Es ist wichtig, dass man sich immer seiner Herkunft bewusst ist, aber trotzdem offen ist für neue Sachen. Das hat uns geholfen, in den letzten Jahren so erfolgreich zu sein.

LB:
Ihr habt euer Image oder dieser Marke auch einen richtig frischen Anstrich verliehen. Wenn ich daran denke, vor 15, 20 Jahren, war das schon so ein bisschen angestaubt, aber das war auch vor deiner Zeit. Daran kannst du dich sehr wahrscheinlich nicht erinnern.

GC:
Aber da muss man gar nicht so weit zurückgehen. Wenn man fünf bis zehn Jahre zurückgeht, sieht es auch nochmal ganz anders aus. Da haben wir natürlich eine Menge gemacht, was man auch machen muss. Alle paar Jahre muss man schauen, wie der Stand der Objekte ist, wie die aussehen und was man dafür tun kann, dass es in Zukunft besser wird. Da haben wir relativ viel investiert in den Außenauftritt und in das Design. Das ist eine Sache, die die Kunden natürlich auch sehr stark merken.

LB:
Aber auch in die Produkte?

GC:
Ja, einerseits haben wir das Design, Arbeitskleidung und die interne Firmenphilosophie verändert. Das merkt man nur bedingt in der Außenwahrnehmung. Wir haben interne Strukturen verändert, um die Geschwindigkeit und den Servicegedanken zu verbessern. Und natürlich auch die Produktpalette, gerade im Snackbereich, haben wir erweitert. Da waren wir doch sehr einseitig unterwegs, da sind wir mit vielen neuen tollen Punkten, anderen Brotsorten, Walnuss-Lachs-Brote, Bagels, reingebracht, die natürlich auch eine gewisse Innovation sehr gut angenommen werden von den Kunden.

LB:
Was ist in Zukunft von der NORDSEE zu erwarten? Habt ihr konkrete Projekte geplant?

GC:
Ja, zum einen haben wir das Thema Franchising. Wir wollen das bestehende Betreibersystem, wo wir sehr stark companyfokussiert sind, verändern in ein Franchisesystem. Das wird auch langfristig einen großen Einfluss haben, denn wenn man sich Franchisepartner ins System holt, die haben einen langfristigen Blickwinkel. Die planen für die nächsten 10, 20 Jahre, vielleicht mit Übergabe an die Kinder usw. Das heißt, sie haben eine sehr langfristiger Perspektive.

Während man ganz gerne in einem Managementbereich sehr kurzfristig denkt, vielleicht das Quartal, der Jahresabschluss muss vielleicht gut sein, das Ergebnis. Das heißt, man hat eine sehr kurzfristige Perspektive. Dadurch, dass man Franchisenehmer reinbekommt, hat man eine deutlich langfristige Perspektive. Das wird die NORDSEE von der Grundsteuerung verändern.

Das andere Thema, was natürlich auch mit dem neuen Eigentümer vorangetrieben werden wird, ist das Thema internationale Expansion. Da haben wir in den letzten Jahren ja sehr wenig gemacht. Und das wird natürlich jetzt auch in den nächsten Jahren verstärkt werden, dass wir uns insbesondere in Europa verschiedene Länder anschauen, um da nochmal das Thema Expansion anzugucken.

LB:
Ist denn Expansion hier auch in Deutschland geplant? Plant ihr über diese 370 Standort hinaus?

GC:
Ja, das bedarf aber einer gewissen Arbeit, da sind wir auch schon sehr gut unterwegs, was verschiedene Tests angeht. Hintergrund ist, dass die NORDSEE, so wie wir sie heute auf der Straße haben, wir sind einfach in allen relevanten Standorten mit dem Konzept, wie wir es aktuell heute haben, besetzen können. Es gibt keine größere Innenstadt, kein größeres Shoppingcenter, wo keine NORDSEE vorhanden ist. Das heißt, da ist der Markt abgedeckt.

Wenn wir neue Standorte erschließen wollen, müssen wir ein bisschen an dem Konzept arbeiten, ohne natürlich auch das Konzept neu zu erfinden. Daran sind wir gerade, kleinere Formate zu testen, wie wir in kleineren Flächen mit weniger Frequenzen machen können, die sehr erfolgversprechend sind. Und wenn wir da natürlich jetzt, wie‘s aussieht, gut unter sind, werden wir natürlich in Deutschland auch deutlich mehr Standort eröffnen können.

LB:
Gut, vielleicht sagst du ganz zum Schluss noch, bevor wir uns erstmal vom Franchising verabschieden, etwas zum Thema Fisch an sich, wie entwickelt sich da der Konsum. Ist das ein steigende Konsum, essen die Leute mehr Fisch?

GC:
Wenn wir uns das Essverhalten anschauen, ist es nicht nur bei uns, wir haben eine grundsätzliche Veränderung, weg vom sogenannten roten Fleisch mehr hin zu weißem Fleisch, hin zu Fisch und hin zu vegetarisch. Das heißt, die Leute essen weniger Rind und Schwein und dafür mehr Hühnchen, mehr Fisch und mehr vegetarisch. Wir sehen diese Veränderung nicht nur bei uns in Deutschland, es ist eine tendenzielle globale Entwicklung, die wir da sehen.

LB:
Also, auf jeden Fall ein Zukunftsmarkt.

GC:
Ja, auf jeden Fall.

LB:
Glenn, ich bedanke mich, hast einen guten Einblick in das System NORDSEE gegeben und ich finde es sehr interessant, dass man eine Art Unternehmenskauf starten kann, um einzusteigen. Man hat eine gewisse Sicherheit, dass man auf jeden Fall ein funktionierendes Unternehmen übernimmt. Guter Ansatz, interessant. Kommen wir zu den zwei Schlussfragen. Glenn, Welches Buch hat dich als Mensch am meisten geprägt?

GC:
Ich habe lang darüber nachgedacht und muss tatsächlich eine religiöse Antwort geben. Ich bin sehr christlich erzogen worden, demnach hat es damals und heute mein Leben geprägt. Es ist die Bibel, die Geschichte von Jesus Christus, wie man mit anderen Menschen umgehen soll. Ich habe gelernt, wenn du gut zu anderen Menschen bist, in der Regel sind sie dann auch gut zu dir.

LB:
Eine schöne Antwort, du bist der erste, der dieses Buch nennt, das freut mich sehr. Was würdest du mit all deiner heutigen Erfahrung deinem 25jährigen Ich raten?

GC:
Finde deine Frau früher.

LB:
Hast du so spät geheiratet?

GC:
Nein, relativ früh, aber trotzdem, wenn man das noch ein paar Jahre hätte nach vorn ziehen können, wäre es gut gewesen. Ich habe mit 22 geheiratet, doch sehr früh.

LB:
Warum hättest du das gern gemacht?

GC:
Ich hätte ihm gesagt, ich überlege, was in dem Alter so los war, dass ich vielleicht früher hätte studieren sollen. Ich habe mit 25 das Studium angefangen, weil ich davor eine Ausbildung gemacht habe. Das war gut, weil ich als junger erwachsener Mann auch nicht wusste, wohin im Leben. Ich habe da relativ viel Zeit verloren.

LB:
Wie das so ist…

GC:
Ja, Männer tendieren mehr dazu, ja.

LB:
Aber im Nachgang hat alles irgendwie einen Sinn. Klar, solche Phasen hat jeder und es gehört zum Leben dazu. Glenn, super, hat viel Spaß gemacht, Danke dafür.

GC:
Sehr gern.

LB:
Ich wünsche dir Glenn und Euch natürlich, wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben.

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