Franchise-Rockstars:
Josef Graf – EFM Versicherungsmakler

Diesmal geht es nach Österreich zu EFM, dem Marktführer der Versicherungsmakler. Interviewpartner ist Herr Josef Graf, Gründer des EFM Franchisesystems.

Josef Graf im dunklem Anzug vor grauem Hintergrund

Josef Graf ist Österreicher und Gründer der EFM. Gegründet hat er das Unternehmen im Jahr 1991 und das EFM Versicherungsmakler-Franchisesystem zählt mittlerweile zu den Marktführern in ihrem Bereich.

Eine Besonderheit bei seinen Franchisenehmern ist ein Beteiligungssystem, das er aus Amerika nach Österreich gebracht hat und die Franchisenehmer genossenschaftsähnlich im Umsatzverhältnis am Gewinn beteiligt. Daher wird bei der EFM auch nicht von Franchisenehmern, sondern von Franchiseunternehmern gesprochen. Und das ist nur ein Teil des wirklich einzigartigen Systems zur Sicherstellung der Zufriedenheit seiner Franchisepartner.

Links

Website:
www.efm.at

Erwähntes Buch:
Mythos Motivation von Reinhard K. Sprenger

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
JG = Josef Graf

LB:
Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin euer Gastgeber und Moderator der heutigen Show. Heute haben wir einen Interviewpartner aus Österreich. Also, wir sind nach Süden gegangen in die Alpenrepublik Österreich und ich habe mich mit ihm in Graz getroffen, in der wunderschönen Steiermark.

Josef Graf, er ist Gründer der EFM Versicherungsmakler und da auch Marktführer in seinem Bereich. Interessant an ihm ist, dass er mit Anfang 50 schon die Geschäftsleitung des Franchisesystems an seine Kinder abgegeben hat.

Aber noch viel interessanter in dem Interview ist es, er hat wirklich richtig einen Einblick hinter die Kulissen gegeben. Er hat erzählt, was er aus einem Absprung von Franchisenehmern gelernt hat. Ein paar sind ihm abhanden gekommen in einer Konfliktsituation. Er hat überlegt, wie er das besser machen kann, hat sich da komplett hinterfragt, sein System hinterfragt und ist wirklich mit einem herausragenden System aus meiner Sicht zur Sicherstellung der Franchisenehmer-Zufriedenheit herausgekommen.

Also, so habe ich das bisher bei noch keinem anderen Franchisesystem gekannt. Es  ist wirklich sehr interessant. Also, hören wir direkt mal rein in das Interview mit Josef Graf.

Josef, lass uns einmal an den aktuellen Zahlen von EFM teilhaben. Also, Umsatz, Franchisenehmer, Mitarbeiter, hau mal was raus.

Die aktuellen Zahlen (Stand Juli 2018)

JG:
Wir sind ein Versicherungsmakler-Franchisesystem. Der Außenumsatz sind 175 Millionen Versicherungsprämie, 90 Franchiseunternehmer, 83 Standorte, über 300 Beschäftigte. Also, wir bewegen hier einiges am österreichischen Markt.

LB:
Wann hast du das gegründet?

JG:
Vor 27 Jahren, also im Jahr 1991.

LB:
Ihr seid aber eine AG?

JG:
Wir sind eine Aktiengesellschaft, 30 Prozent der Shares in den Händen der Franchisepartner. Das heißt, es ist etwas Unübliches in der Branche, weil man immer von Franchisegeber spricht und Franchisenehmer. Und es stört mich das Wort, die einen sind die, die nur nehmen. Und die anderen, die nur das Knowhow geben.

Wir haben das auch verändert in unserem Wording. Ja, es gibt einen Franchisegeber, aber die Franchise-Unternehmer. Denn sie sind ja nicht nur normale Unternehmer, sondern sie sind besondere Unternehmer, sie sind klügere Unternehmer. Nämlich sie teilen mit andern Knowhow, sie teilen Entwicklungskosten, sie teilen Marketingsaufbaukosten, sie teilen Prozess-Entwicklungskosten, sie teilen Aufwand im Einkauf und sind aus meiner Sicht als Unternehmer freier als welche, die alles selber finden müssen.

Wie kann ich sagen „freier“? Freier deshalb, weil er viel mehr Möglichkeiten hat, um die Einschränkungen, wenn ein Franchisesystem intelligent aufgebaut und entwickelt wird, sind das solche Freiräume für die Partner, da wir gemeinsam die Spielregeln entwickelt. Das ist so als wenn man eine Sportart wie Fußball neu erfindet und die bestehenden Partner zusammen mit der Zentrale diese Spielregeln permanent weiterentwickeln.

Also, es ist ein schönes tolles Miteinander und ein ganz toller Spirit. Und das Spannende ist, intern haben alle das Gefühl, wir haben zu viel Freiheiten und der Konkurrenzmarkt draußen hat das Gefühl, in der EFM, die müssen alle tun, was die Familie Graf sagt. Die müssen alle tun, was die Zentrale sagt, was Schwachsinn ist. Also, sehr interessant da die Außenwirkung und die wirkliche Innenwirkung.

LB:
Ist ja spannend, also, ist jeder von deinen Franchiseunternehmern oder Franchisepartnern beteiligt?

JG:
Ja.

LB:
Also, in dem Moment, wo ich einen Vertrag mit EFM mache und dort die Lizenzgebühr oder wie auch immer das heißt, zahle, bekomme ich automatisch Shares?

JG:
Ja. Das heißt aber nicht, wie üblich bei einer Aktiengesellschaft, dass ich in der Stückzahl meiner Shares gewinnbeteiligt bin, sondern fast genossenschaftsähnlich im Umsatzverhältnis. Also, 30 Prozent vom Gewinn des Unternehmens, genau von seinem Umsatz, bekommt er obendrauf.

Und es war auch gar nicht immer so geplant. Ich habe es nur in Amerika gesehen, dass die generell mit Arbeitnehmern anders denken. Das sind wir nicht gewohnt. Es heißt, wirklich ein ganz ein anderes Miteinander von intelligenten großen Unternehmen und es hat mir vor Jahrzehnten schon gefallen. Dann habe ich gesagt, die Chance würde ich ganz gerne da im Franchising einfach umsetzen. Das haben wir erst vor fünf Jahren so vollzogen.

LB:
Ach, erst vor kurzem umgesetzt? Nicht von Anfang an war es so, sondern?

JG:
Ja, wir hatten einen Finanzinvestor an Bord und der hat wegen großen Grundstückspekulationen in Russland hunderte Millionen versemmelt. Dann habe die Chance gehabt, mit dem Masseverwalter die Abwicklung zu machen. Und haben so sehr günstig für unsere Partnergemeinschaft da diese Shares herausgekauft.

LB:
Super, also, das ist ja wirklich sehr einmalig. Also, ich kenne es noch von keinem Franchisesystem, wo das so funktioniert. Finde ich toll, also, sie sind nicht nur beteiligt am Gewinn, aber natürlich auch an der strategischen Ausrichtung, nehme ich mal an?

JG:
So ist es. Da gibt es ein Beiratswesen. Das heißt, alle Franchise-Unternehmer wählen alle zweieinhalb Jahre ihre sieben Vertrauensleute. Die bilden dann sieben Arbeitskreise, sieben Arbeitsausschüsse, wo es in erster Linie um Weiterentwicklung des Systems geht. Diese Arbeitskreise setzen das dann oder bekommen es von den Mitarbeitern der Zentrale umgesetzt.

Wir beschäftigen zurzeit 45 Leute in der Zentrale und sind natürlich sehr innovationsgetrieben, sehr technikgetrieben. Also, EDV-Technik getrieben und natürlich sind die Themen Ausbildung und Marketing  dann die weiteren Kernthemen.

LB:
Okay, ich habe auch zehn Jahre im Beirat von ISOTEC gesessen. Ich war da ja Franchisenehmer, das war aber so ein bisschen zahnloser Tiger. Also, wir  konnten Tipps geben und haben uns dann auch Sachen angehört und haben die teilweise mitgetragen, teilweise auch nicht. Aber weisungsgebunden war jetzt bei uns der Franchisegeber in dem Moment nicht. Das ist ja schon ein bisschen anderes, wenn man auch ein Teil …

JG:
Ich spreche noch nicht von weisungsgebunden, denn der Franchisegeber hat schon die Verantwortung mit den Vorständen einer Aktiengesellschaft. Aber dieser Schritt und ich habe mir den selber früher kaum vorstellen können, wenn die Zügel so locker sind, wie das denn gut funktionieren kann.

Also, ich verstehe jeden Franchisegeber, der sagt, ich will nicht haben, dass der Beirat so viel mitredet. Und wir haben dann sogar die Phase gehabt, wo die Beiräte gesagt haben, komm, naja, wir haben entschieden. Dann sage ich, Leute, wir lassen euch sehr mitentscheiden, aber schau mal ganz genau die Statuten an. Das heißt, ihr seid für uns die wichtigsten Berater, aber entscheiden müssen trotzdem wir, wenngleich wir Entscheidungen gemeinsam treffen.

Aber verantworten müssen wir es, also, wenn hier so eine Grenzüberschreitung passiert, dann gibt es halt mal einen Leinenruck oder eine Korrektur hin zu dem, was sinnvoll ist. Aber das ist unglaublich, welches Potenzial da frei wird und das ist doch einer der Kernsprüche im Franchising, „einzeln sind wir Worte, gemeinsam ein Gedicht.“

LB:
Das ist schön, das ist sehr interessant. Also, das sollte auf jeden Fall  jemand wissen über EFM, wenn er sich mit dem Franchisesystem beschäftigt. Was sollten denn noch potentielle Franchisenehmer wissen über EFM?

Was potentielle Franchisenehmer wissen sollten

JG:
Wenn es nur um das Thema EFM geht, wir nehmen nur Branchenprofis. Das heißt, wir nehmen keine Quereinsteiger als Franchise-Unternehmer. Aber ich habe das Gefühl, das Interview geht heute mehr um das Thema der gesamten Franchiseszene? Und da möchte ich eher die anderen Systeme ermutigen, mehr Mitspracherecht zu ermöglichen und mehr gemeinsame Innovationskraft.

Aber zu deiner Frage, Lars, zurück. Was muss man wissen? Ich muss bisher schon ein erfolgreicher Unternehmer als Versicherungsmakler, Mehrfach-Agent oder wie immer gewesen sein.

Wir sagen, mindestens 500 Kunden im Durchschnitt betreuen unsere Partner, um die 1.000 Kunden, wir haben auch einige, Gewerbemakler. Das heißt also, wir sind der größte Kunde eines EFM-Partners, zahlt doch eine Jahresversicherungsprämie von 5 Millionen Euro. Also, das heißt, wir haben über 4.000 Firmen auch versichert.

LB:
Also, nicht nur privat, auch Firmen. Und Ihr braucht also die Profis, das heißt, die müssen also schon ein Kunden-Netzwerk mitbringen?

JG:
Ja, die müssen bisher schon sehr erfolgreich gewesen sein und werden durch uns, wie sagt man, erfolgreicher. Was unsere Partner am allermeisten schätzen, ist die Verbesserung ihrer Lebensqualität. Denn du bist ein Tausendsassa in unserer Branche. Was du alles können musst, wissen musst, tun musst, vorbereiten musst.

Das heißt, das ist auch der Grund, warum so wenige aus den Familien in den Betrieben der Väter und Mütter nachfolgen. Weil sie das so erlebt haben, der Vater ist den ganzen Tag auf der Arbeit, am Abend sitzt er nochmal, macht Nachbereitungen, am Wochenende sitzt er noch im Büro. Das heißt eigentlich, wir kennen ihn mehr vom Foto und von den Familienfestivitäten. Und deshalb haben wir auch tausende Betriebe, die in den nächsten zehn Jahren keinen Nachfolger allein in Österreich schon haben, und das Ganze mal zehn in Deutschland.

LB:
Also, nur über Versicherungsmakler?

JG:
Nur über den Versicherungsmarkt. Das heißt, wir haben ein ganz großes Nachfolgeproblem und die Ursache liegt in der Lebensqualität des Vorlebens der Väter. Und da sind wir schon sehr weit. Also, ein Viertel unserer Franchisepartner hat heute schon bereits nur mehr eine 20 Stundenwoche. Das heißt, den Rest, der ist so delegiert an die Zentrale, ein sehr schlankes Kundenbetreuungs-Managementsystem.

Also, lernen von dem Besten und nach dem Prinzip weniger ist mehr. Besser 5 Prozent der Kunden weniger, aber 50 Prozent der Arbeit weniger und dafür bei den zufriedenen Kunden, die genau meinem Potenzial entsprechen, den Ausbau.

Das ist Markenprofilschärfung und da profitieren die Partner sehr von der Marke und erkennen auch, wie gut sie selber im Rampenlicht stehen. Es gibt uns regional immer nur vom Partner mit seinem Foto mit seinem Namen ganz groß und eben als Berufsbezeichnungs-Ergänzung, es gibt normale Versicherungsmakler und es gibt eben EFM-Versicherungsmakler.

LB:
Okay, als Qualitätssiegel sozusagen. Was bietet ihr denn für Franchiselizenzen an? Gibt es eine Lizenz oder habt ihr auch unterschiedliche Modelle da?

Lizenz-Arten

JG:
Es gibt den klassischen Franchisepartner, der seine Kanzlei mit ein, zwei, drei, fünf Angestellten im Innendienst betreibt. Aber es gibt auch die Möglichkeit, dass sich mehrere zusammentun zu einem Standort, ein gemeinsames Office nutzen und umgekehrt auch die Variante, dass ein Franchiseunternehmer ein Multiunitsystem betreibt, genau.

LB:
Das ist ja so der Trend zu Multiunit. Habt ihr da schon viele, die das machen?

JG:
Nein, wir haben da gerade eine Handvoll, weil in unserem Job es noch zu sehr der Berater und der Kunde, diese Achse ist. Ich glaube aber, dass es über die Zukäufe in Zukunft sehr gut funktionieren wird.

Wenn der Kunde es gewohnt ist, den Chef, wenn er etwas braucht, auch persönlich zu haben, dann ist es schwer entwöhnbar. Wie merken es, beim Generationswechsel funktioniert es leichter, das alte Team des Verkäufers bleibt bestehen und der Chef hat einfach mehrere Kanzleien, die er betreibt.

LB:
Und ihr als Systemzentrale, seht ihr das gerne, Multiunit? Oder hast du lieber viele kleine oder auch lieber mehrere große?

JG:
Ich glaube, es geht da um den Mix. Das Grundprinzip, als der erste begonnen hat mit mehreren Einheiten, habe ich gesagt, Franz, was mir ganz wichtig ist, ich muss schauen, dass wir zumindest drei solche starken Player haben, denn dann kannst du dich mit denen gemeinsam weiterentwickeln. Erfahrungsaustausch mit denen betreiben, denn sonst passiert eines, dass du uns zu sehr vor dir hertreibst in deiner Erwartungshaltung und allem.

Also, da ist einfach eine natürliche Balance zu finden. Und wenn wir erkennen, dass hier eine Disharmonie entsteht, muss man einfach ganz offen drüber sprechen, einen Coach dazunehmen, einen Moderator dazunehmen und schauen, wie können beide Seiten wieder aus der Situation lernen? Aber Angst ist immer ein schlechter Begleiter und wenn Einheiten zu groß werden und sich abspalten, was bei großen Systemen schon passiert ist, was auch wir schon erlebt haben, das gehört einfach dazu.

LB:
Da spricht sehr viel Weisheit draus. Es ist wirklich so, dass dann so ein großer ganz schnell das System nämlich vor sich hertreiben kann. Das macht dann beiden keinen Spaß. Das ist richtig.

JG:
Wenn bei dem Hund der Schwanz zu schwer ist und der Schwanz mit dem Hund wedelt, das schaut nicht gut aus. Und so ist es auch bei Systemen. Aber das ist ein natürlicher Prozess und Multiunits, wenn das gut funktioniert, ist es auch für das System sehr gut.

Und dafür eine degressive Franchisegebühr, das heißt also, aus der Erfahrung wird man klug und wir haben gelernt, wenn es so größere konzentrierte Einheiten sind, die kann man nicht tariflich gleich abrechnen. Denn sonst brechen sie bald ab und sagen, dann machen wir alles selber, erkennen dann viel später erst, dass das Selbermachen doch teuer ist.

Also, wir haben Abgänge schon auch verzeichnen dürfen, wo die gesagt haben, das machen wir mal für ein Fünftel und inzwischen haben sie die gleiche Tarifsituation wie wir. Aber kommen natürlich nicht wieder zurück herein.

Das heißt, da muss man ein Gespür einfach dafür entwickeln, so, dass es gerade und unser größter Partner sagt, ich wäre ein Vollidiot, wenn ich jemals das verlassen würde, denn da kann ich mitbestimmen, mitreden, wie sich das System weiterentwickelt. Und betriebswirtschaftlich ist es für mich so im System besser als ich es jemals alleine machen würde.

LB:
Jetzt hast du schon etwas Wichtiges gesagt eben, mit der Beteiligung der ganzen Franchise-Unternehmer bei euch. Was macht ihr denn noch? Das ist ja ein großer Punkt für eine Franchisenehmer-Zufriedenheit oder der Franchise-Unternehmer-Zufriedenheit? Das ist auch eine riesen Herausforderung von Franchisesystemen. Das ist sicherlich ein riesen Punkt, wie ihr die hochhalten könnt, die Zufriedenheit. Was macht ihr denn noch für eine große Franchisenehmer-Zufriedenheit?

Zufriedenheit durch Kommunikation

JG:
Uns sagen es eigentlich die Franchisepartner selber, wenn sie unzufrieden sind, wenn eine Unzufriedenheit entsteht, was sie sich wünschen würden. Also, auch da ist auf Augenhöhe die Kommunikation und da gibt es einen ganz wichtigen Spruch in der Partnerbetreuung. Wer schnell hilft, hilft doppelt.

Also, da ist man sehr in einer Coachingrolle, viele der Mitarbeiter in der Zentrale haben eine Coaching-Ausbildung von uns bezahlt bekommen, denn unser Job ist dann Coaching.

Ich habe einen wichtigen Spruch im Franchising für das Thema Extranet vom Sebastian Grote nehmen dürfen. Der sagt, jeder Anruf in der Zentrale ist eigentlich eine Fehlermeldung an das System. Es ist, wenn man es nicht wörtlich nimmt, ist es eine ganz gute Hilfe zu sehen, wie können wir noch Engpässe früher erkennen und die Partner einfach besser unterstützen?

Aber es ist sehr viel Kommunikation, auch am Telefon, „it is a people Business“. Menschen wollen mit Menschen reden, deshalb hören auch Menschen deinen Podcast und auch wenn viel gelesen wird, aber das ist doch der Weg der Gegenwart und Zukunft.

LB:
Kommunikation als Stichwort, was macht ihr da? Kommunikation ist auch wichtig für die Franchisenehmer-Zufriedenheit. Nämlich, dass offen kommuniziert wird. Habt ihr da besondere Tools oder Apps?

JG:
Ja, wir haben mal einen Veranstaltungskalender. Das heißt, wir schauen, dass einmal im Jahr alle Franchise-Unternehmer und seine Angestellten und unsere Lieferanten, also alle Versicherer, sich für zwei Tage treffen für den sogenannten Jahreskongress.

Wir haben da eine reine Unternehmertagung, wo sich die Franchise-Unternehmer zwei Tage kasernieren und einsperren, wo wir uns schleifen, wo wir einfach Themen haben, wo wir in der Weiterentwicklung arbeiten. Und gerade da sind die ganzen informellen Gespräche wichtiger als der Inhalt vom Timetable.

Dann haben wir regionale Erfahrungsaustauschgruppen gebildet, zehn so Arbeitskreise, wo sie sich monatlich einmal zum Stammtisch treffen und ihre Themen bearbeiten. Und nur einmal im Jahr fährt jemand von uns aus dem Vorstand raus und ist bei ihnen, bei dem Arbeitskreis dabei. Es entwickelt sich relativ schnell irgendwo so fast ein Sprachrohr, ein Sprecher dieser Gruppe heraus und der kommuniziert dann mit der Zentrale.

LB:
Aber ihr lasst das frei, ihr kommt einmal pro Jahr dazu?

JG:
Ja, war auch ein bisschen eine Sorge, dass da nicht irgendwo Strömungen entstehen, wo man gegensteuern muss. Kommunikation ist alles und wenn man ein Informationsvakuum entstehen lässt, dann kriegt man den Preis dafür eh zu bezahlen.

Wenn man aktiv proaktiv kommuniziert, ist es schon etwas Feines. Was wichtiges ist in der Kommunikation, Dinge nicht weg argumentieren, sondern schauen, was ist das Problem dahinter? Wie kann man es lösen? Wie kann man begleiten?

Auf keinen Fall als Lehrmeister auftreten und als Chef hierarchisch von oben, weil, er ist deshalb Unternehmer geworden, damit er keinen Chef mehr über sich hat. Mit allen Vor- und Nachteilen, aber eben auch mit der wirtschaftlichen Eigenverantwortung. Das heißt, da sind wir Berater und nicht Chefs. Wenn man diese Grundregel einhält und wenn das die Mitarbeiter in der Zentrale auch einhalten, dann funktioniert es gut und da hat das Thema Coaching sehr viel dazu beigetragen.

Du hast aber auch gefragt um die technischen Hilfsmittel. Ja, wir haben ein sehr umfangreiches technisches Informationsnetzwerk, wo alle permanent alle Informationen rausholen. Das heißt, wir filtern die ganzen Marktinformationen, damit die ganze Wissensbeschaffung nicht jeder für sich machen braucht. Gefiltert steht es dann zur Verfügung.

Dann gibt es Foren, wo diskutiert wird über Dinge, wo Unklarheiten sind oder wo es zu viele Möglichkeiten einfach gibt. Die Onlineakademie, das heißt, mit vielen Schulungsvideos, wir haben erkannt, dass gerade Schulungsvideos, die kurzen, kurz prägnanten, sehr gut sind. Dann haben wir begonnen, so Refresher-Kurse, weil sich immer etwas weiterentwickelt, die Schulungen, die Schulungsvideos nicht alle immer wieder erneuert werden müssen.

Also, das funktioniert auch mit diesem Extranet und mit dieser Onlineakademie, kombiniert mit Präsenzseminaren sehr gut. Aber das ganz Wichtige ist, dass alle Menschen beim Onboarding-Prozess zuerst ein nahes Verhältnis zu den Menschen bekommen. Das heißt, Onlineschulung alleine funktioniert nicht. Das haben wir uns einmal eingebildet, aber das alleine geht nicht. Menschen müssen Bezug haben zu Menschen und ab dem Zeitpunkt ist die Unterstützung über die technischen Hilfsmittel sehr gut.

LB:
Die technischen Hilfsmittel, ihr habt ja sogar eine extra Softwareabteilung hier in der Zentrale, die dann diese Maklersoftware selber … Da habt ihr eine eigene Software geschrieben?

JG:
Das ist noch interessanter, wir verwenden, ich glaube, fünf verschiedene Softwaretools, speziell, die für unsere Branche geschrieben worden sind, verwenden wir. Das sind überall die marktführenden Softwaretools und trotzdem haben wir eine größere EDV-Firma und Softwareabteilung als der größte dieser Spezialsoftwareanbieter.

Das heißt also, wir schauen, dass diese Werkzeuge sehr gut im Gesamtkontext funktionieren. Denn jedes Tool ist ganz speziell und ganz toll, aber nichts davon funktioniert gut mit anderen Werkzeugen. Und die Schnittstellensituation ist in unserer Branche ja sehr, sehr, sehr schwach.

Da gibt es zwar Normdatensätze und alles, aber sehr gute Freunde von uns, von der Martens & Prahl  Zentrale von uns in Deutschland, die ganz große Player sind, sehen es auch gleich wie wir, diese Normdatensätze, da werden wir in den nächsten zehn Jahren noch keine wirkliche Zufriedenheit haben.

Nämlich man muss sich das so vorstellen, wir bekommen zwar die Daten vom Versicherer, aber das ist überall mit einem Übersetzungsprogramm. Das heißt also, Norm ist nicht Norm. Und dann nicht überprüfte Norm kann ich dieses Datenmaterial so unseren Kunden gar nicht zur Verfügung stellen.

LB:
Da betreibt ihr also einen großen Aufwand, das merkt man auch hier. Jetzt würde mich mal interessieren, Qualität ist ein riesen Thema. Wie haltet ihr die denn aufrecht? Ich meine, ihr steht ja für Qualität, ihr seid ja Qualitätsmakler, EFM als Qualitätssiegel hast du eben gesagt. Wie haltet ihr die denn aufrecht? Ich meine, bei so vielen Franchisepartnern oder Franchise-Unternehmern, das ist ja auch nicht leicht.

Qualitätssicherung durch Transparenz

JG:
Ja, da glaubt man, dass der wichtigste Schlüssel messen und bestrafen ist. Es ist der komplett falsche Weg. Wir sagen dazu Transparenz. Spannend ist ja, es gibt bei uns keine Verkaufswettbewerbe. 27 Jahre EFM-Geschichte und kein einziger Verkaufswettbewerb.

LB:
Das ist aber in der Finanz- oder Versicherungsbranche äußerst unüblich.

JG:
Da sind wir ein Unikat. Ich habe vor fast 30 Jahren „Mythos Motivation“ gelesen von Sprenger und da habe ich dann vieles erkannt, was hier manipuliert wird. Und dass das Ergebnis dieser Manipulation schlechter ist, als würde man nicht manipulieren. Es gibt bei uns keine Wettbewerbe, es gibt keine Prämierungen der Besten. Das heißt, kein Bühnenauftritt der Umsatzstärksten, keine Gratulation der besten Ergebnisse.

Wir vergleichen 154 Parameter in Summe und da können die Franchisepartner voneinander lernen, also von den Besten lernen. Auch beim Thema Qualität, es liegt bei uns alles komplett alles transparent, es wird nicht neutralisiert dadurch, dass man Namen weglässt und es immer nur mit einer Durchschnitts-Benchmark vergleicht.

Es gibt in jedem Bereich, sieht man im Vergleichsranking, wo steht wer in welchen Bereich und kann den dann anrufen und fragen, du, warum bist du da besser als ich? Also, wirklich so ein Lernen voneinander und das Thema Qualität ist vom Grunde auf jemanden in unserer Branche sehr wichtig. Und da wir nicht abschlussprovisionsorientiert sind, sondern 90 Prozent unseres Provisionsvolumens ist eine wiederkehrende jährliche Folgeprovision. Und die Kunden auch ein Zusatzhonorar bei uns bezahlen, also, so wie man es vom Autofahrerclub ADAC so kennt, der jährliche Mitgliedsbeitrag, so zahlen den auch unsere Kunden.

Das gleicht es aus, dass wir komplett unabhängig agieren können, „best advice“ leben können. Das heißt, die Kunden bekommen nach unserem besten Wissen und Gewissen wirklich die besten Produkte. Es bekommt nicht der Versicherer die meiste Produktion, der das meiste Geld dafür bezahlt, weil es auch mit einem Ausgleichsverfahren ziemlich egalisiert wird, die sogenannten Sonderbonifikationen, wo der Gesetzgeber versucht, da diese Steuerung wegzubringen.

Das haben wir schon sicher über 15 Jahre, ist es bei uns kein Animo mehr, wenn irgendein Versicherer ein Sonderboni bezahlt, denn es geht alles wie in eine Trinkgeldkasse, einen gemeinsamen Topf und wird dann im Umsatzverhältnis einfach an die Partner verteilt. Also, es wird nicht der besser betreut, der mehr Trinkgeld gibt, um wieder in der Sprache des Trinkgeldes zu sprechen, sondern da wird es quer drüber verteilt.

Und eben Transparenz und da weiß man natürlich, bin ich im vorderen Drittel in der Qualität dabei, nach den verschiedenen Qualitätskriterien bin ich im mittleren Drittel drinnen oder bin ich quasi vom Abstieg gefährdet, wird man in der Fußballersprache sprechen. Bin ich im hintersten Drittel?

LB:
Und tretet ihr denen dann auch mal auf die Füße, wenn das so ist? Oder werdet ihr da aktiv im Coaching?

JG:
Genau, wir werden im Coaching aktiv und nicht mit Sanktionen und Strafen, obwohl der Franchisevertrag es zulassen würde, dass wir sanktionieren und strafen. Also, da coachen wir begleitend, Fragen, wo ist die Ursache eigentlich, warum diese weite Abweichung vom besten Drittel?

Und da gibt es manchmal plausible Begründungen, wo man sagt, okay, der braucht noch Zeit. Oder er sagt, ja, ich habe halt diesen oder jenen Grund gehabt, worauf ich aufs andere mehr Augenmerk legen wollte oder weil ich, obwohl es kein Ranking gibt, trotzdem geschaut habe in der Statistik, weil ich selber da ein sportlicher Typ bin und da gewisse Stückzahlen einfach machen wollte. Aber ich sehe sehr ein, ich soll wieder mehr für das Thema Qualität tun.

Das heißt, wir holen die einfach ab, aber Faktum ist, bei drei Dritteln ist immer das letzte Drittel auch gefühlt. So ist es eine logische Entwicklung nach vorne und wir sind mit der Qualitätsentwicklung sehr zufrieden.

LB:
Schön, jetzt ist das eine große Erfolgsgeschichte, EFM. Aber das war nicht immer so. Irgendwie gab es auch mal eine Delle zwischendurch, es gab auch schwierige Phasen, nehme ich mal an. Lass uns doch mal mitnehmen oder nimm uns mal mit in so eine Geschichte, wo es wirklich nicht so rund lief und was du daraus gelernt hast.

Größte Herausforderung

JG:
Vielleicht müssen wir da jetzt differenzieren, was ist für das Unternehmen vielleicht die kritischste Phase gewesen und was war es für mich? Ich habe am meisten gelernt und es ist schon in dem Interview sehr gut zutage getreten, wenn jemand sich als Rudelführer benimmt und es ist immer leicht, Kritik zu üben und 100 Prozent von dem, was du hörst, ist Kritik.

Und da nicht wegargumentieren, sondern ihn in den Prozess hereinholen, also so nach dem Motto, in der Politik würde man sagen, man geht mit dem eine Allianz ein oder eine Kooperation statt Verteidigung und ausgrenzen.

LB:
Kannst du mal ein Beispiel geben, um das ein bisschen greifbarer zu machen? Hast du etwas Konkretes?

JG:
Ja, ich habe einen, der sich sehr politisch in der Organisation, das liegt sicher schon über zehn Jahre zurück, der sich stark gegen die Zentrale gestellt hat und hinter sich eine Schar versammelt hat und kritisiert hat, dass wir zu teuer sind und ähnliches mehr. Wir haben da dagegen argumentiert, so lange, bis er es geschafft, daraus sein eigenes Unternehmen einfach zu schaffen.

Was würde ich heute tun? Ich würde sagen, machen wir offene Politik, offene Buchpolitik, komm her, schau in die Bücher, reden wir miteinander, reden wir darüber. Vielleicht sammelt sich irgendwo ein Speck an oder wie bei einem Kleiderschrank. Normalerweise müsste man immer, wenn man ein Kleidungsstück neu kauft und reinhängt, ein anderes herausgeben. Aber das tun wir alle nicht, sondern wir verlieben uns in das Neue und geben nichts Altes weg.

Und so wächst auch eine Systemzentrale und da müsste man auch Dienstleistungen weggeben und so wird es trotzdem schwerfälliger. Das heißt, ein so genannter Verschlankungsprozess gehört dazu, unternehmen wir seit der damaligen Negativgeschichte, nehmen wir diese Fälle immer zum Anlass, um zu sagen, okay, da sind die Kritikpunkte, was alles ihr gerne besser haben wollt, was wir auch verstehen, schauen wir aber, worauf können wir verzichten, denn es muss auch leistbar sein. Und wir haben es natürlich ein bisschen leichter, weil die Franchisepartner auch am wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens beteiligt sind.

LB:
Aber damals ja noch nicht.

JG:
Genau und damals noch nicht und somit war ich in einer reinen Verteidigungsposition und es war ein Machtkampf. Ich habe zwar das Machtmatch gewonnen, aber die Partner verloren. Es ist schon eine wichtige Lektion, eine gewonnene Diskussion ist meist ein verlorener Gesprächspartner.

LB:
Ja, spannende Geschichte. Und das Unternehmen, wolltest du da auch noch etwas zu sagen? Weil du sagtest, man muss zwei Sachen betrachten. Auf der einen Seite, was du persönlich, das war ja jetzt diese Geschichte, wo du gesagt hast …

JG:
Ja, ich habe beim Erzählen gemerkt, eigentlich hängt es zusammen, weil ich eigentlich mich da durchgesetzt habe und durchsetzen hat zu einer Abspaltung geführt.

LB:
Was ist denn in der Zukunft von euch zu erwarten? Was wird EFM oder wie wird EFM in fünf oder zehn Jahren aussehen? Was wird da passieren?

Was können wir zukünftig von EFM erwarten?

JG:
Ich beginne vielleicht mit den Herausforderungen der Branche. Wir wissen noch nicht, was die Digitalisierung aus unserer Branche macht. Google hat es ja schon versucht, von Amerika über England eben nach Europa zu kommen. Die haben diesen Feldversuch wieder mit wie viel zig oder hundert Millionen Verlust wieder eingestampft, aber irgendwann wird das Thema Internetvertrieb in der Versicherungsindustrie vielleicht in Verbindung mit der Blockchain Technologie Einzug finden.

LB:
Ganz kurz nochmal, was hat Google da gemacht? Wenn jetzt jemand nicht aus der Versicherungsbranche kommt? Was ist da passiert?

JG:
Die haben das Thema Versicherungsverkauf komplett ins Internet gelegt. Die haben gesagt, wir rationalisieren den gesamten Versicherungsverkauf weg. Dieses Projektes ist wieder eingestellt worden.

LB:
Als Plattform sozusagen? Wollten die das machen?

JG:
Ja, genau. Ja, da ist schon …

LB:
Eine große Gefahr.

JG:
Ist eine Gefahr, da gibt es viele Unternehmen, die Venture Capital bekommen, dort 100 Millionen, da 100 Millionen. Das Glück ist eigentlich, dass da dieses investierte Kapital, dass keine Geduld da ist. Das ist der Nachteil von Venture Capital. Da ist Druck dahinter, Businesspläne, die sehr schön geschrieben werden, die dann meist nicht umsetzbar sind.

Da gibt es ein gutes Beispiel, was ich von einem meiner Lehrmeister, vom Michel Brandtner, einem Markenpositionierungsexperten, bekommen habe. Der sagt bei seinen Vorträgen immer wieder, Red Bull hätte die Marke Red Bull von Coca-Cola gebaut oder wäre sie von denen gebaut worden, die hätten es nach 20 Jahren noch wegen Erfolglosigkeit eingestampft, weil die Geduld nicht da ist.

Das gleiche kann auch hier sich abspielen und wir wissen noch nicht und daran arbeiten wir ein wenig, aber es könnte sein, dass wir ein duales System entwickeln. Im Regelfall ist immer der Spezialist besser und da gibt es eine super Ausnahme und es gibt ein einziges Mal, wo sich Michel Brandtner gemeinsam mit Al Ries, mit seinem amerikanischen Partner, geirrt hat in der Beratung seit 25 Jahren.

Und zwar die haben gesagt, iPhone ist ein schlechteres Kombigerät, ein schlechter Kompromiss. Und wir wissen heute alle, also, auf Sri Lanka, da waren die Menschen im Urwald herum mit dem iPhone. Also, das hat wirklich die Welt erobert und das könnte auch sein, dass uns oder einen unserer Mitstreiter im Markt so etwas gelingt, die Kombination, denn im Schadenfall ist dann gut, wenn ich jemanden auf meiner Seite habe, der meine Ansprüche einfach gut durchsetzt. Aber da ist eine Herausforderung da und das ist somit in dem Bereich eine Weichenstellung.

Das Zweite ist, wir sind in der Versicherungsmaklerszene noch so Eigenmarkennamen-getrieben, also jeder hat seine eigene Marke, jeder hat sein Brand, was kein Brand ist, sondern nur in der Region eine Bekanntheit hat.

Ich vergleiche das ganz gerne mit der Greißler Szene vor 60 Jahren, das waren auch alles rechtschaffene Kaufleute, haben ihre Läden gut betrieben. Inzwischen kommen wieder nostalgisch dann da so, solche Kaufhäuser, aber irgendwann kam einfach Wlaschek mit Billa, mit seinem Billigladen.

Dadurch getrieben kam dann das, das ist jetzt eine Vermutung von mir, aber Spar als Franchisesystem und auch Spar hat heute von den 1.400 Sparmärkten, gehören 700 Franchisepartnern und 700 gehören der Sparzentrale. Und auch bei McDonald, wenn ich das kleine Land Österreich hernehme, so war der Höhepunkt der Anzahl der Franchisepartner bei 128, 130 Franchisepartnern, heute sind es 78 mit dem fünffachen Umsatz.

Also das heißt, eine Konzentration. Und wieder zur Marke zurück, das heißt, diese Greißler, diese Eigenmarken-verliebten Menschen werden irgendwann durch ein paar Brands auch hier abgelöst. Ich glaube, dass wir als EFM da eine wesentliche Marke im österreichischen Markt sind.

Und vielleicht in einigen Jahren mit einem großen Joint Venture Partner, also einer bekannten namhaften Organisation in Deutschland auch nach Deutschland kommen. Und dann schauen wir, was daraus noch weiter werden kann.

LB:
Aber jetzt, du hast die Digitalisierung angesprochen. Die Portale sind ja eine riesen Gefahr für viele und auch in der Versicherungsbranche gibt es das ja schon. Ich kann ja mein Auto auf irgendeinem Portal … oder es gibt auch mittlerweile Apps, die sowas machen. Konkret was dagegen oder müsst ihr euch da vergleichen?

JG:
Also, diese Internetvertriebe „versichern24“ in Deutschland, in Österreich „der Durchblicker“, also, für uns sind das Geschäftebringer. Die Kunden schauen sich das dort an und kommen dann in die Kanzlei und sagen, was kannst du denn dazu sagen? Was kannst du machen?

Also, für uns ist es der wichtigste Werbeträger, weil wir auch in der Lage sind, sagen zu können, das Beste, was drüber rauskommt, da fangen wir eigentlich erst an. Also, wir liegen da im Einkauf sehr gut. Wir liegen da in der Zusammenarbeit mit der Versicherungsindustrie sehr gut.

Also, der in der Fernsehwerbung mit seinem Durchblick in Österreich, allseits bekannt ist, ist bei den besten Produkten nirgends besser als wir. Also, im Regelfall sind wir gleich gut oder besser. Also, da haben wir noch diesen Produktvorteil.

LB:
Seid ihr denn auch auf dieser Plattform?

JG:
Nein. Uns kann der Kunde in der Kanzlei kaufen. Er kann das schon online mit uns abwickeln, aber der Beratungsprozess ist noch zu komplex und da glauben wir, dass wir in den nächsten fünf Jahren mit der Versicherungsindustrie, weil wir parallel dazu noch eine Einkaufsgemeinschaft ins Leben gerufen haben als EFM, wo andere große Organisationen auch dabei sind, um die große Stückzahl zu schaffen für die Versicherungsindustrie, dass wir neue technische Standards schaffen.

Und dann könnte es schon sein, dass das Thema Internetvertrieb für uns mit einer vielleicht sogar mit einer eigenen Marke etwas Besonderes ist. Wir glauben, dass wir auch da führen werden. Aber das ist noch geheim. Sehr gute Gespräche mit einem wichtigen Kooperationspartner und dann glauben wir schon, dass wir den Markt ganz schön rocken können.

LB:
Diese Vergleichsportale muss man auch wissen, die sind ja auch gar nicht richtig Vergleichsportale. Da kann man sich auch eine vordere Platzierung durchaus auch kaufen. Also, das sind ja Werbeplattformen. Das muss einem auch klar sein.

JG:
Ja, ich möchte nicht sagen, dass es eine Mogelpackung ist, aber Faktum ist, es ist überall ein Businessplan dahinter und wenn man den Businessplan anschaut, dann weiß man, wie einfach gesteuert wird.

LB:
Sehr schön, Josef, das war super interessant, ein super Einblick hier in EFM hast du uns gegeben.

JG:
Das ist schön, wir sind ja in der reichsten Branche der Welt. Man darf das nicht unterschätzen, also, Versicherungsindustrie ist wirklich ein großer Machtblock, ein großer Wirtschaftsfaktor. Ich glaube, dass es uns gelingen wird, in den nächsten zehn Jahren die Branche, ich sage jetzt auch vom Image her, seriöser und qualitativ fairer zu entwickeln. Da ist das Internet und sind die Medien schon ein wenig ein mithelfender Treiber. Selbst die Konsumentenschützer, auch mit denen haben wir sehr gute Abstimmungsgespräche.

LB:
Schöner Schlusssatz, dann bedanke ich mich ganz herzlich bei dir. Wenn jemand Fragen hat zu EFM, wo findet er dich oder euch?

JG:
Uns findet er, so wie jedes Unternehmen, unter www.efm.at.

LB:
Alles klar, vielen Dank und euch natürlich wieder viel Zeit für die wichtigen Dinge, danke.

JG:
Danke für das Gespräch, Lars.

[ssba]