Franchise-Rockstars:
Matthias Lehner, Bodystreet

Wir begrüßen diesmal Matthias Lehner als Gast in der Franchise-Rockstars Podcast Show. Matthias hat gemeinsam mit seiner Frau vor 9 Jahren das Franchisesystem Bodystreet gegründet. Eine Fitness-Studiokette, die sich auf EMS spezialisiert hat.

Matthias Lehner, Bodystreet

Hallo und herzlich Willkommen zu dem Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach. Ich bin Gastgeber und Moderator der heutigen Show.

Ja, heute habe ich wieder einen wirklichen Franchise-Rockstar zu Gast. Und zwar den Matthias Lehner. Der Matthias, der hat gemeinsam mit seiner Frau vor 9 Jahren das Franchisesystem Bodystreet gegründet, das ist diese Fitness-Studiokette, die sich auf EMS spezialisiert hat. Wem das nichts sagt: EMS, das erklärt Matthias in dem Interview. Was das ist, wie und ob es überhaupt funktioniert. Also, das ist schon mal interessant.

Aber viel interessanter noch ist, dass er über seine Herausforderungen und einen Fehler gesprochen hat, den er als Franchisegeber gemacht hat. Wirklich ganz offen, ehrlich und super sympathisch. Noch interessanter finde ich allerdings, und das muss ich wirklich sagen, das habe ich noch nie gehört. Nämlich was er macht, um als Arbeitgeber attraktiv für junge Talente zu sein. Da geht er einen ganz interessanten Weg.

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Bodystreet

Buchempfehlung
Fairplay Franchising von Waltraud Martius

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
ML = Matthias Lehner

LB:
Matthias, schön dass du da bist oder schön, dass ich hier sein darf. Lass uns doch direkt mal an den aktuellen Zahlen von Bodystreet teilhaben. Also: Wieviel Franchisenehmer habt ihr? Wie ist euer Umsatz, welches Verbreitungsgebiet und, und, und.

ML:
Ja gut, also gestartet haben wir ja im deutschsprachigen Raum, in Deutschland. Relativ früh auch inklusive Österreich. Jetzt erst seit zwei Jahren sind wir auch im nicht-deutschsprachlichen Ausland, Italien, United Kingdom, den USA und brandaktuell in Ostafrika, Tansania genau. Die Golfstaaten sind im Aufbau, aber um es in Zahlen zu bringen, wir liegen jetzt bei etwas über 290 Franchise-Standorten, betrieben von etwa 170 Franchisenehmern, die häufig Multi-Unit Franchisenehmer sind.

Und, ja, die beschäftigen insgesamt über 1.000 Mitarbeiter. Das sind 7 Länder, also für 10 Jahre Franchising sind wir da megastolz. Das gesamte System hatte im Jahr 2017 42 Millionen Euro Umsatz generiert und wir werden dieses Jahr nochmal so gut zehn Prozent drauflegen. Das hängt vor allem auch damit zusammen, dass wir die Qualität im Studio verbessert haben und damit auch in der Lage sind vom Kunden etwas mehr zu bekommen als in der Vergangenheit.

40.000 Mitglieder heißt 160.000 Personal Trainings jeden Monat und Ende diesen Jahres werden wir dann insgesamt das 12 Millionste Personal Training nach der Bodystreet Methode durchgeführt haben. Das ist in diesem Sektor Weltrekord.

LB:
Wahnsinn, ja, sehr beeindruckende Zahlen. Wieviel von den 290 Standorten sind außerhalb von Deutschland?

ML:
Knapp 30 in Österreich und Rest 40, knapp 40.

LB:
Knapp 40, ja. Also, die Länder, die Internationalisierung hast Du mir eben im Vorgespräch erzählt, baut ihr ja gerade auf. Ich finde aber ganz interessant die Geschichte, wie Du zu so einem EMS Studio-. Also erklär vielleicht mal ganz kurz, was EMS ist. Wenn jetzt jemand zuhört, der das noch nicht kennt und wie du dazu gekommen bist.

ML:
Ja, EMS ist Elektro-Muskel-Stimulation. Das heißt, man trägt eine Weste und Gurte in die Elektroden eingebaut sind. Diese Elektroden stimulieren den Muskel, sie führen den Muskel zu Kontraktion und man muss eben mit seiner eigenen Muskelkraft dagegen halten. Das Prinzip ist: 4 Sekunden Anspannung, 4 Sekunden locker halten. Und das eben nicht in einer Region wie so ein Gürtel um den Bauch, sondern um den ganzen Körper.

Es ist eine sehr zeitsparende Trainingsmethode, angerührt natürlich mit sehr viel Bodystreet Know-How. Auch viel, ja, Trial and Error bis wir das entwickelt haben. Wir nennen es die Bodystreet Methode. Zwanzig Minuten, 1 Mal die Woche. Also eigentlich die richtige Antwort für Menschen, die viel für Ihren Körper erreichen wollen aber doch wenig Zeit haben.

LB:
Ist ja auch wissenschaftlich bewiesen, dass es funktioniert. Ich hatte mal einen Personal Trainer im Interview. Da ging es um Fitness für Manager, Unternehmer, die wenig Zeit haben. Der hat nämlich gesagt, dass es wissenschaftlich unterlegt ist, dass es wirklich was bringt.

ML:
Ja, das ist natürlich auch gerade hier in Deutschland schon immer ganz wichtig. Wir brauchen immer den Proof of Concept. Das Interessante ist, dass die Elektrotherapie im medizinischen Bereich, also ich möchte sagen sogar die Mehrzahl wahrscheinlich der arbeitenden Bevölkerung hatte mal irgendwann, irgendwo im Leben eine elektrotherapeutische Anwendung. Das heißt, Schulter oder Rückenprobleme, oder der Oberschenkel nach einem, vielleicht nach einem Skiunfall.
Also Elektrotherapie kennen wir.

Die Älteren, die sich noch an Rocky 3 erinnern: Der Russe, gespielt von Dolph Lundgren, hatte ja mit Elektromuskelstimulation, man nannte das auch „The Russian Method“, mit Muskelstimulation trainiert, während da ein Amerikaner, Sylvester Stallone, seine Skippings da in den Rocky Mountains gemacht hat.

Also es ist eigentlich eine uralte Methode, die in der Medizin und im Profisport eingesetzt wird. Den Zugang aber zum Verbraucher, Lars, wie du, ich und auch viele andere Menschen, das haben wir durch das Prinzip Bodystreet, das Studiokonzept, das Ausbildungskonzept für die Mitarbeiter, die die Dienstleistung durchführen, natürlich aber auch die Vermarktung, das Marketing, die Ausstattung, die Prozesse, die Abläufe entwickelt.

Das heißt die Technologie EMS ist eigentlich nur ein ganz, ganz kleiner Teil unseres Erfolges. Ich glaube, die Kunst war einfach das Drumherum.

LB:
Okay, jetzt aber, bevor wir in das Franchise System weiter einsteigen, mal ganz kurz die Geschichte, weil ich sie auch so schön finde, wie du mit deiner Frau darauf gekommen bist. Weil, ihr habt das ja zusammen gegründet. Das ist wirklich ein Familienprojekt. Wie ihr darauf gekommen seid. Ihr hattet ja ursprünglich mal ein ganz normales Fitnessstudio.

ML:
Ja gut, die besten Ideen, die entstehen wirklich häufig by Accident, also durch Zufall. Mein Gott, ich komme aus dem Marketing. Ich habe mein Leben in Unternehmen, in Marketingabteilungen, im Vertrieb, in Werbeagenturen gearbeitet. Hobbymäßig, ehrenamtlich zum Teil, hobbymäßig Handballmannschaften trainiert, selber Handball gespielt bis zum meinem 38. Lebensjahr. Also ein echter Teamplayer.

Meine Frau ist, war Siebenkämpferin in der Leichtathletik, auch Nationalmannschaft. Hat auch in ihrem Land, wo sie her kommt, aus Tansania, ein paar Titel und Rekorde mitgebracht. Sie hat ihre Karriere als Physiotherapeutin gemacht und ich, wie gesagt, im Marketing. Und was macht so ein Ehepärchen? Ja, wir haben halt mit einem kleinen Budget uns ein steinaltes, nämlich eines der ältesten Fitnessstudios in München, das Studio Achatz, gekauft und dieses alte, klassische, ja diese alte, klassische Muckibude sozusagen wieder zum Leben erweckt.

LB:
Wann war das denn?

ML:
Das war 2001. Das Studio Achatz, ein Studio, in dem selbst Arnold Schwarzenegger früher trainiert hat. Wie gesagt, es war eines der ersten Münchner Studios. Und Schwarzenegger hatte in München auch gearbeitet als Trainer, um sich sein Bodybuilding zu finanzieren.

LB:
Ja, habe ich gelesen in seiner Biographie stand das noch drin, ja.

ML:
Und dieses Studio hatte natürlich so einen besonderen Reiz. Es war einfach so ehrlich. Es war authentisch. Wir haben dann einen coolen Brand darüber gesetzt, Munich Health. Und jetzt kann man sich das ganze Bild vorstellen. Das war alles so wie die Mens Health. Also da sind Typen mit Sixpack rumgelaufen. Aber es hatte, ich will sagen, ein gewisses Niveau. Weil es nicht mehr so die Rumpelmuskelbude war, sondern es war schon mit Niveau und wir haben zumindestens bewiesen, wenn es dir wirklich um einen schönen Körper geht, Mensch dann zum Munich Health.

Zu dieser Zeit ist aber unser Sohn zur Welt gekommen und wir mussten sehr, sehr mit unserer Zeit haushalten. Das hieß, wir haben selber mitgearbeitet. Wir haben die Wände selber gestrichen und dadurch haben wir alles, was wir gemacht haben, auch die Trainingsprogramme, die Kursprogramme, immer eher so, wie wir auch im Profi- oder im Leistungssport trainieren, kurz knackig und intensiv, sprich: Entgegen dem Trend was alle anderen gemacht haben. Noch weichere Sitze auf den Fahrradergometern, Buchhalter, also eine Stütze für das Buch, die Tageszeitung, Fernseher, wo man beim-. Auf dem Rudergerät noch Fernsehen anschauen konnte. Eine Riesensauna, eine Biosauna mit 50 Grad.

Nö. Bei uns war die Sauna richtig heiß, dass Du nach 10 Minuten raus gestürmt bist. Die Gewichte waren richtig schwer, dass Du nach drei Sätzen einfach platt warst. Und die Kurse waren hochintensiv. Das war vollkommen entgegen dem Wellness Trend, hat aber megastark funktioniert.

Wie kam es aber jetzt dann zu Bodystreet? Wir haben selber auch irgendwann mal festgestellt, wir wollten ein authentisches, ehrliches Produkt anbieten. Und de facto haben wir sehr viel Geld verdient mit oder durch Menschen, die sich angemeldet haben, bezahlt haben, aber nicht gekommen sind. Jetzt mag es Unternehmer geben, die sagen „Ist doch egal“, aber wir hatten eben, wie schon immer, so eine Nachhaltigkeitseinstellung und gesagt „So kannst Du kein Geschäftsmodell machen.“

Wir haben uns dann ernsthaft überlegt, was müsste denn passieren, dass die Kunden regelmäßig kommen und sind dann auf ein paar Antworten gekommen. Nämlich erstens, sie brauchen einen fixen Termin. Und zwar nicht einen 24-Hours Access, sondern einen fixen Termin, wo sie sich dran halten müssen wie am Flughafen, in der Kirche oder bei Physiotherapeuten.

Zweitens, sie brauchen eine persönliche Ansprechperson. Also nicht der Trainer, der beim Vertragsabschluss da ist und dann nimmermehr. Sondern einen Personal Trainer. Und drittens, sie brauchen ein hochintensives, zeitsparendes Training. So dass die Hürde, der Gang ins Fitnessstudio, niedrig ist und sie aber auch durch schnelle und vor allen Dingen sichtbare Erfolge auch die Motivation haben, weiter zu machen.

Also idealerweise wirst du doch von deiner Freundin angesprochen: „Hey, sag mal, machst du Fitness? Du siehst irgendwie anders aus.“ Und das war eigentlich die Aufgabenstellung bei der wir mal komplett quer gedacht haben und so zu einer Idee gekommen sind, die, ich möchte mal sagen, in unserer Branche ein absolutes Rulebreaker Modell auch darstellt.

LB:
Ja, das war damals bestimmt so. Kann ich mir gut vorstellen. Wann ist jetzt aber die Idee denn gekommen, das Franchise System aufzubauen? Das war doch bestimmt nicht von Anfang an da. Oder spukte das schon immer in Deinem Kopf rum?

ML:
Papperlapapp. Wir wussten ja nicht mal was Franchise ist. Ich dachte das war vielleicht-.

LB:
Ansteckend?

ML:
Ja, je parle Francais, oder, ja anstrengend nicht.

LB:
Ansteckend.

ML:
Ja, gut, nein, aber Spaß beiseite. Also der Urgedanke war eigentlich relativ bescheuert. Weil diese Geräte, also die Bodytransformer, so hieß die erste Generation, diese Geräte waren natürlich so supermodern, obwohl wir wussten, sie funktionieren, dass ich zu meiner Frau gesagt hatte, das bei Munich Health, das ist einfach nicht, das nimmt uns die Authentizität.

Keine Ahnung, eine Harley Davidson, da muss einfach Chrom drauf sein und kein Plastik. Die muss laut sein und nicht irgendwie mit einem Elektromotor. Ich habe gesagt „Diese Geräte bei Munich Health, das wäre als wenn Du mit einer E-Gitarre in der katholischen Kirche spielst.“ Das geht nicht.

Also haben wir eine kleine Modeboutique angemietet in der wir diese Geräte in die Ecke gestellt haben. Sehr schnell haben wir festgestellt, dass die Nachfrage nach dem Körper größer war wie die Nachfrage nach einer schicken Klamotte. Also lieber einen schicken Körper und das T-Shirt eine Nummer enger als das T-Shirt eine Nummer größer kaufen zu müssen. Das war wirklich so.

Unser Ur-Irrglaube war einfach gewesen: Wenn wir schon ein kleines Studio mit 80 Quadratmetern oder 100 Quadratmetern anmieten. Ein klassisches Fitnessstudio hatte damals im Durchschnitt 1.000 Quadratmeter. Das waren so Kennzahlen, so Benchmarks, die hatte man uns einfach so eingehämmert in die Birne, dass wir das einfach so hingenommen haben.

Also hatte ich gesagt: „Schatz, wir müssen 10 dieser kleinen Studios aufsperren.“ Dass wir zusammen etwa 1.000 Quadratmeter hatten. Die Denke war natürlich vollkommen blöde. Aber das war insofern schon wiederum positiv. Weil mir war klar, wir müssen mehr dieser kleinen Standorte eröffnen. Nicht nur einen.

Der zweite Punkt war der Engpass unseres Gerätelieferanten. Der hatte 11 Mitarbeiter im Außendienst. Die haben sich verdammt schwer getan, Kunden für diese Geräte zu finden. Weil, Unternehmer wollen keine Geräte kaufen. Die wollen Geschäftsmodelle, Ideen. Wir hatten überlegt: Okay, was könnten wir tun? Wo könnten wir kooperieren? Und dann sagte der Geschäftsführer von Miha Bodytec, Jürgen Decker, „Mensch, Matthias. Mach doch ein Franchise System daraus.“

Und ich habe „Ja“ gesagt und dann zu Hause erstmal gegoogelt, was bedeutet Franchising. Das war im Jahr 2009.

LB:
Das ist ja noch gar nicht so lange her. Da hattest du noch gar keinen blauen Schimmer was das ist?

ML:
Ehrlich gesagt, nein.

LB:
Ist ja super. Hat er sich dann beteiligt an Bodystreet? Ist er beteiligt oder wie habt ihr das geregelt?

ML:
Nein, es war eine Win-win Situation. Der Vertrieb hatte plötzlich ein Geschäftsmodell. Das heißt, die sind sozusagen mit ihren Mustergeräten und gleichzeitig mit dem Flyer von Bodystreet auf die Leute zugegangen. Die sagten „Ich will damit irgendwas machen“. Und auf der anderen Seite haben die Leads bekommen und konnten so sozusagen eine ordentliche Partnerauswahl betreiben.

Uns war dann natürlich relativ klar, das Ding wird schnell wachsen. Das wird groß. Dann haben wir auch, ich weiß nicht wieviel Nachschichten meine Frau und ich eingelegt haben, um das Franchise Handbuch zu erstellen, die Prozesse im Franchising. Ich habe mich umgeschaut. Wer könnte in unserer Franchisezentrale -. Wie könnte mein erstes Team aussehen?

Da haben wir uns wirklich reingekniet. Und auch, das war wirklich, glaube ich, vollkommen richtig, in einem ganz frühen Stadium, Kontakt mit dem deutschen Franchise-Verband aufgenommen. Da bin ich sehr dankbar. Das war die größte Hilfe sich mit erfolgreichen Franchisegebern austauschen zu können.

LB:
Jetzt werden die Zahlen natürlich noch beeindruckender, wenn man überlegt erst seit 9 Jahren macht ihr das ja. Ich habe das gerade mal hochgerechnet. Das ist ja toll. Das sind ja Wahnsinnszahlen. Also wirklich toll.

Was sollten denn jetzt potentielle Franchisenehmer über Bodystreet wissen? Was würdest Du sagen? Was ist denn -. Oder was die jetzt nicht wissen könnten. Ich meine EMS-Studios gibt es mittlerweile. Ihr habt ja mittlerweile einiges an Konkurrenz bekommen. Aber was sollten die über Bodystreet wissen? Was macht Euch aus?

LB:
Man muss halt immer eines sehen: Ein gutes Franchise System-. Man muss sich da die Zahlen so ein bisschen dauerhaft ansehen. Wächst das System dauerhaft? Verbessert sich die Qualität? Gibt es klar definierte Qualitätsstandards? Gibt es ein Krisenmanagement? Gibt es Benchmarks? Benchmarksysteme, Kennzahlen? Welchen Know-How? Welche Werkzeuge? Welche IT Investitionen sind in der Franchise Zentrale vorhanden?

Man muss sich das wirklich genau anschauen und vergleichen. Gute Franchise-Systeme haben in der Regel sehr klare Qualitätsstandards. Das klingt aber auch zunächst ein bisschen wie so ein Korsett. Aber das ist letzten Endes auch das, was einen Franchisepartner auch am meisten schützt, weil, wenn man in ein System eintreten möchte, dann möchte man möglichst viel Sicherheiten, Freiheiten und idealerweise auch eine Exit-Strategie.

Aber wenn man drin ist, dann möchte man einfach Sicherheit haben, dass man in diesem System permanent geschützt wird und eben auch nicht durch seine Franchisenehmer-Kollegen möglicherweise Schaden zugefügt bekommt. Weil, der Verbraucher da draußen oder die Medien, die sagen nicht: „Oh, da hat ein Franchisepartner von Bodystreet seine Mitarbeiter schlecht behandelt. Sondern dann heißt es, Bodystreet behandelt Mitarbeiter schlecht. Und das würde bedeuten, dass jeder Partner bei der Akquise, bei dem Rekrutieren von Mitarbeitern Nachteile hätte.

Das sind für mich Kriterien wo ich denke, wo jeder Franchise Interessierte sich ganz genau unter der Haube anschauen muss, was leistet so ein System? Haben die Leute Skin in the Game? Also wissen die, wie das Geschäft funktioniert? Haben die selber eigene Pilotbetriebe? Corporate operated Studios wie wir das nennen. Wenn diese Fragen mit „ja“ beantwortet sind, dann kann man sich so einem Franchise-Modell anschließen.

Das allerwichtigste ist aber: Teile ich die Werte des Systems, kann ich mich mit den Markenwerten identifizieren? Bin ich das? Bin ich authentisch in diesem System? Und was sagt denn mein Gefühl dazu? Also wir merken, dass die erfolgreichsten Franchisepartner oder auch Mitarbeiter die Karriere gemacht haben oder Karriere machen, was die auszeichnet ist in aller Regel so diese Leidenschaft und die Liebe zur Marke.

Also die Integrität, wie man so schön sagt. Die haben Spaß daran. Die behandeln die Marke mit viel Respekt. Identifizieren sich 100 Prozent. Setzen den Fokus auf den Kunden. Das ist für unser Dafürhalten, aus unserer Erfahrung viel, viel mehr wert als beispielsweise ein hohes Maß an kaufmännischem Wissen oder ein großes Eigenkapital. Das sind Dinge, das kann man am Markt entweder fremd einkaufen oder fremd beschaffen. Aber so die Heartbeats, diesen Herzschlag für die Branche, die Marke, die gelebten Werte, das muss stimmen. Dann funktioniert das auch.

LB:
Du hast mir schon die nächste Frage vorweg genommen. Nämlich was gute Franchisenehmer mitbringen sollen für euch. Also das hast du ja jetzt auch schon gesagt. Ich fand ganz beeindruckend, vielleicht kannst Du nochmal kurz darauf eingehen. Bei Dir im Büro hing ja ein Plakat an der Wand, wie sich so ein Franchisesystem oder so ein Franchisenehmer entwickeln sollte. So ein Chart. Und das habt Ihr unterteilt in-. Ich weiß gar nicht, Advanced oder wie ihr das genannt habt und das fand ich ganz toll. Mit Key Performance Indicator. Was jetzt in jeder Phase irgendwie erreicht sein sollte. Also, wie seid ihr darauf gekommen, auf die Idee?

ML:
Also sagen wir mal so: Wir sind natürlich-. Das ist vielleicht auch so ein bisschen meine Ader. Ich bin der Meister in der Visualisierung und der Illustration. Ich mag es unwahrscheinlich. Ich denke leider Gottes noch relativ analog. Ich bin jetzt nicht der Beste in der digitalen Welt.

Aber ich möchte mal sagen ein gesamtes Unternehmensmodell auf DIN A1 Poster zu bringen, da bin ich stark. Und die Aufgabe war es hier gewesen. Wir hatten ja immer wieder die gleiche Fragestellung. Mensch, was mache ich denn in der Vorbereitungsphase? Was mache ich nach der Eröffnung in den ersten Monaten wo ich wachse? Und was mache ich später, wenn ich ein sogenannter Highperformer bin, Also kein Rookie, kein Pathfinder, sondern wenn ich wirklich ein Topstudio bin, um das dauerhaft zu halten?

Das wollte ich auf so ein DIN Poster bringen. Und was wir gemacht haben, wir haben unsere knapp 100 Highperformer-Studios, die also marktüberdurchschnittliche Werte auch erzielen, die haben wir einfach mal untersucht in: Wie schnell sind die gewachsen mit Ihren Mitgliedern? Welche Kennzahlen haben die? Was haben die im Fokus genommen in den einzelnen Phasen? Was waren so die Todo’s?

Und das haben wir alles in einem Poster zusammen gefasst. Mehr oder weniger mit simplen, einfachen Bullet Points und dahinter verlinkt ist natürlich eine ganze Munitionskiste an Toolboxen und Werkzeugen und Guidelines und Hilfestellungen. Ja, das ist ein sehr interessantes Werkzeug, weil Du hast dort einfach-. Du kannst Deine Linie drunter malen. Oder drüber malen. Je nachdem, wie du dich im Vergleich zu diesen Top Standorten in deiner Mitgliederentwicklung bewegst. Und das finde ich halt einfach genial. So was gehört in jedes Unternehmerbüro. Da bin ich auch sehr stolz drauf.

LB:
Ja, das kannst du auch. Also ich war total beeindruckt. Vor allem du kannst ja unten rechts, da gab es ja so was, wo man auch mal selber seine eigenen Zahlen eintragen kann. So dass man die dagegen laufen lässt. Also jetzt auch analog. Aber es ist ja auch gut, wenn man es so präsent hat. Aber was auch beeindruckend war, erzähl uns was zu den Zahlen. Du hast was erzählt von was EMS Studios deutschlandweit im Schnitt haben und was ihr im Schnitt habt.

ML:
Also jetzt nochmal zu diesem Feld, Lars. Das muss ich schon mal korrigieren. Also klar, man kann sich da seine Quartalswerte, so die wichtigsten Erfolgskennzahlen notieren. Die trägt man sich mit dem Kugelschreiber oder mit dem Filzstift dort nochmal ein auf dem Poster. Aber man muss fairerweise sagen, diese Zahlen werden ja heute fast voll digital erhoben.

LB:
Ja, da gehe ich von aus, das war jetzt nicht ausschließlich gemeint.

ML:
Nur gesagt, also manchmal macht es trotzdem nochmal Sinn wenn man eine Zahl, die da auf dem Computer blinkt oder in irgendeiner Kurve oder Grafik gezeigt wird-. Manchmal macht es trotzdem nochmal Sinn, einen Stift in die Hand zu nehmen und eine Zahl mal auf so eine Liste draufzuschreiben. Weil das sensibilisiert nämlich auch nochmal.

LB:
Total. Und vor allem Dingen, du hast es ja immer an der Wand hängen. Du hast es nicht in irgendeiner Datei in deinem Computer. Du siehst es immer. Du hast es immer präsent. Das finde ich super.

ML: Wir müssen ja eines machen. Die Fitnessbranche ist ja eigentlich eine Branche, die auf Fläche hinarbeitet, also möglichst viele, viele Kunden. Bei uns funktioniert es ganz anders. Unser Geschäft funktioniert eher wie beim Tennistraining. Der Platz hat eine bestimmte Größe, es gibt eine bestimmte Anzahl von Schlägern und da muss man halt mit 2 Trainierenden auskommen und muss über die ganze Woche mit seinem Platz vernünftig planen.

Das heißt, unser Geschäftsmodell ist Personal Training. Zwei Kunden, ein Trainer und wir können natürlich so eine Bodystreet, was die Kundenanzahl anbelangt, überhaupt nicht vergleichen mit einem klassischen Fitnessstudio. Das wollen wir auch gar nicht. Weil der Kunde mag ja gerade dieses persönliche und das eben wie gesagt maximal 2 Kunden gleichzeitig trainieren.

Die Frage nach den Mitgliederzahlen. Das hat vor langem, leider danach nicht mehr, aber 2016 hat ein Webportal eine Studie gemacht. Eine deutsche Studie. Dort hat man dann gesagt, wieviel Studios mit EMS Technologie gibt es in Deutschland und wie viele Mitglieder haben die und so weiter und so fort.

Dann haben wir diese Zahlen mal genauer unter die Lupe genommen und haben festgestellt, dass sozusagen die, unsere Mitbewerber, häufig sind das Einzelkämpfer, manchmal aber auch Partner in kleineren Systemen, die vielleicht auch Ressourcennachteile haben im Franchise Support oder im Partner Support. Aber dass eben der Durchschnitt, der Bundesdurchschnitt, gerade mal bei 106 Mitgliedern pro Studio liegt. Das ist vergleichsweise zu der Anzahl an Kunden die so ein Personal Trainer hat, ist das schon eigentlich ganz gut.

LB:
Ordentlich viel.

ML:
Also ein Tennistrainer, der 106 Kunden hätte, oder ein Musiklehrer, der 106 Kunden hätte, würde man echt sagen: „Wow, das ist ja gar nicht schlecht.“

LB:
Dazu muss man wissen, die kommen ja jede Woche.

ML:
Die kommen jede Woche. Aber wir kennen ja auch die Anderen. Der Kunde hat einen gewissen Anspruch, da muss ein gut qualifizierter Mitarbeiter da sein. Die Einrichtung, der Sound, die Hygiene, das kostet Geld. Auch die Standorte, die man braucht. Da muss ein Mitarbeiter auch stolz drauf sein, dort zu arbeiten. Das kann nicht eben so ein Innenhof sein.

Und mit 106 Mitgliedern, da ist man ja bestenfalls, wenn man selber 50 Stunden im Laden steht, so ein bisschen über break even. Wir haben im Gegensatz zur Branche im Schnitt über 150 Mitglieder und unsere Toppartner sogar über 300.

Da zeigt sich doch, dass wenn die Prozesse stimmen und die Abläufe, dass man, dass Bodystreet nicht nur mehr Standorte hat. Also einen höheren Markenbekanntheitsgrad damit auch erzielt. Eine höhere Signal- und Sogwirkung auf dem Arbeitsmarkt, auf dem Mitarbeitermarkt hat. Sondern dass bei Bodystreet der Franchisepartner auch offensichtlich ganz ordentliches Geld verdienen kann. Und bei aller Liebe zum Beruf, am Ende des Tages muss der Franchise Partner Geld verdienen.

LB:
Das ist klar. Aber dass ihr 50 Prozent mehr macht als der Bundesdurchschnitt, das ist ja schon mal sehr beeindruckend. Man muss dazu sagen, es gibt pro Studio, das hast du mir ja auch verraten, das kann sich nicht einer noch ein drittes Gerät oder ein viertes da rein stellen um zu wachsen. Sondern es gibt immer nur zwei. Das ist schon fast eine logistische Herausforderung, so viele Kunden da durch zu kriegen.

Was mich mal interessieren würde: 50 Prozent erfolgreicher als ein Standard EMS System. Warum? Woher erklärst du dir den Erfolg von Bodystreet?

ML:
Ach, ich glaube ganz einfach, dass wir trotz-. Also wir haben, natürlich wir haben zum Einem die Größe. Wir können in die wichtigen Aufgaben, die es heutzutage gibt, investieren. Simplifizierung ist ein ganz, ganz wichtiges Thema. Wir haben nun doch mit sehr jungen Mitarbeitern zu tun.

Ein Studiomanager heute, der ist mitunter mit 22 schon Studiomanager. Sprich verantwortlich für eine kleine Einheit mit drei Mitarbeitern. Hat alle Aufgaben, die man in einem Unternehmen erfüllen muss. Also, ein bisschen Logistik, Einkauf, Verwaltung. Aber vor allen Dingen diesen direkten, also dieses Empathie Business, diesen direkten Kundenkontakt, haben diese Leute zu managen in dem sehr jungen Alter. Wir wissen, die Kunst ist es einfach, diese Sachen zu simplifizieren. Nur dann kannst du sie beschleunigen. Wir haben Riesenherausforderungen.

LB:
Aber im Marketing musst Du doch auch was tun. Sonst kommen ja nicht so viele Leute rein.

ML:
Ja, wobei das beste Marketing, auch hier wieder der Vergleich mit dem Tennistrainer oder dem Musiklehrer, das beste Marketing ist einfach eine gute Arbeit. Also, die meisten Kunden kommen einfach über die Weiterempfehlung. Die als Zweitens sind die, die staunend vor dem Schaufenster stehen und sagen „Was, das kann doch gar nicht sein. 20 Minuten pro Woche. Das geht doch nie. Das muss ich mir aber mal genauer anschauen.“

Und der Rest ist dann natürlich Social Media. Wir haben insgesamt ein Marketingbudget von knapp 1 Millionen Euro. Da profitieren die Franchisepartner natürlich sehr. Sind viele Point of Sales Aktivitäten, die wir damit entwickeln und bespielen. Aber eine ganze Menge Social Media Marketing und Onlinemarketing, also das sind definitiv die Unterschiede.

Aber ich glaube der Hauptunterschied ist die gelebte Kultur bei Bodystreet. Diese eingeschworene Gemeinde. Ich glaube, dass die große Mehrheit der Franchisepartner großen Stolz, sehr, sehr großen Stolz trägt, diese Marke führen zu dürfen. Das zeigt auch die zuletzt uns verliehene Goldmedaille für die Franchisenehmerzufriedenheit.

LB:
Das ist ja wirklich eine richtige Erfolgsgeschichte. Also das ist ja Wahnsinn, was du da in neun Jahren geleistet hast. Aber wir wissen ja, wo viel Licht, da immer auch ein wenig Schatten. Es gab bestimmt auch die eine oder andere Herausforderung als Franchisegeber zu meistern. Was war denn so die größte in den neun Jahren und was hast du daraus gelernt?

ML:
Ja. Also vieles. Viele Dinge hatte ich ja schon vorher im Sport als Handballtrainer gelernt. Nein, Spaß beiseite. Franchisesysteme funktionieren ja so ein bisschen wie Fußballmannschaften. Kaum hast Du einen Meistertitel, dann denken natürlich die Fans das geht jetzt immer so weiter. Aber der Verfolger. Der Verfolger, der versucht ja immer noch diesen Meter mehr zu laufen. Und man könnte dann manchmal auch in so eine, ich möchte mal sagen in so eine Komfortzone zurück fallen. Und dann verliert man auch schnell seine Position.

Das zweite ist die Teamchemie. Da kommt ein neuer Trainer und plötzlich verlieren die nur noch. Oder der Torwart ist unsympathisch. Ich muss dazu sagen, was uns wiederfahren ist. Ich habe das aber von vielen Franchisegebern auch gehört, die ähnliche Situationen hatten. Insbesondere dann, wenn die Eintrittsbarriere, sprich die Investition nicht so hoch ist.

Wenn ich mich in ein Franchisesystem sozusagen mit einem Investment von 100.000 Euro einkaufe, dann tue ich mich auch relativ leicht, hierfür wieder einen Nachfolger zu bekommen. Sprich, auch wieder auszusteigen. Anders ist es, wenn ich 30 Millionen im Unternehmen investiere. Dann werde ich das wahrscheinlich bis in die siebte Generation auch irgendwie weiterführen wollen oder müssen.

Wir hatten nach einer doch schnellen Wachstumsphase am Anfang, bei der wir auch nicht wirklich das ideale Franchisenehmerprofil definiert hatten, eine erste Krise so nach etwa 5, 6 Jahren. Das heißt, es waren Franchisepartner an Bord, die die Werte auch nicht unbedingt geteilt hatten. Es waren so First Mover, die wollten eigentlich irgendwas machen, wo man gegen den Strom schwimmt.

Aber als wir diese Größe hatten, mussten Sie ja dann mit ihren Franchisekollegen im gleichen Strom schwimmen und das hatte dann doch zu einigen, auch internen, Diskussionen, geführt. Ja, ich kannte das vom Sport. Aber im unternehmerischen Leben hätte ich wirklich nicht gedacht, dass nur ganz, ganz wenige, sagen wir mal Miesepeter, die Stimmung im gesamten System runterziehen können.

Die Franchisezentrale hat-. Egal, was wir gemacht haben, das war falsch. Und es hat sich sogar so eine kleine Truppe aufgebaut. Wir nannten Sie dann Renegades. Ja, man muss das dann irgendwie ein bisschen auch mit einem Schmunzeln sehen. Aber diese Renegades haben uns das Leben schwer gemacht.

LB:
Was habt ihr gemacht dagegen?

ML:
Wir haben dann im Endeffekt-. Die haben sich zusammen getan und haben auch immer mehr Jünger gefunden, die sich denen angeschlossen haben. Wir zeigen es jetzt der Zentrale. Und wir haben Drohbriefe bekommen und wir mussten Stellungnahmen abgeben und so weiter. Also wir konnten nicht mehr arbeiten und irgendwie habe ich gedacht: Oh Gott, Oh Gott, die ziehen-. Also die hacken jetzt ein Loch ins Boot und dann gehen wir halt zusammen unter. Toll, und ich bin als Kapitän wahrscheinlich noch der Letzte der hier am Lenkrad stehen darf.

Wir haben dann aber folgendes gemacht: Wir wollten die Beweggründe rausfinden und wir haben dann gemerkt, wir müssen mit jedem Einzelnen sprechen. Dann haben wir festgestellt, dass die meisten eigentlich mehr oder weniger nur Ängste hatten und auch Sorgen oder vielleicht auch Probleme. Die konnten wir auch in den größten Fällen lösen und eine vertrauensvolle Basis wieder herstellen. Bei einigen Wenigen haben wir gemerkt, dass hier auch wirklich eine negative Intention daraus hervorging. Von denen haben wir uns dann auch getrennt.

Ich glaube, das ist so der größte Schmerz, wenn man sich von Geschäftspartnern auch trennen muss, weil man hat sich gegenseitig vertraut und es tut immer weh, weil man sich auch den Vorwurf macht, man hat irgendwas falsch gemacht. Leider Gottes gab es dann auch bei einigen wenigen dann auch eben eine gerichtliche Auseinandersetzung, die wir alle gewonnen haben. Aber trotzdem, das ist kein Triumph. Nein, das ist überhaupt kein Triumph. Das tat uns sehr, sehr weh.

LB:
Was würdest du anders machen jetzt?

ML:
Ja, gut, was wir sowieso schon anders machen ist in der Tat das Partnerauswahlverfahren. Also Du brauchst ein klares Profil. Was erwarten wir von den Franchisepartnern? Und das haben wir anders aufgestellt. Da ist kein Franchiseverkauf, sondern es ist ein Partnerauswahlverfahren wie in einem Assessment. Also sprich, wieder in der Sportsprache, passt der Spieler in meine Mannschaft? Kann er dieses Spielsystem umsetzten? Will er das Spielsystem umsetzten? Und passt ihm das Trikot überhaupt? Wie kommt denn er bei den Fans an? Werden die das Trikot mit der Nummer 9 von ihm überhaupt tragen? Oder wie auch immer.

Eine zweite Sache: Natürlich immer wieder Kommunikation, Kommunikation, Transparenz. Wir hatten eine zweite schwere Krise. Das war das Jahr der Innovationen ein paar Jahre später. Wir haben es recht gut gemeint. Wir haben in der Franchise Zentrale ein ganzes Jahr lang Tag und Nacht geschuftet und haben neue Produkte entwickelt. Und ein Kochbuch. Und es war wunderbar.

Dann haben wir gedacht, wir spannen jetzt alle auf die Folter und machen das wie so ein Autohersteller. Bei der großen Ausstellung, bei der großen Jahrestagung ziehen wir dann den Vorhang auf und dann kommen die ganzen Innovations. So, und damit die Franchise Partner auch schnell diese einsetzen konnten, haben wir dann nach der Tagung eben die-. Sei es Produkte oder Kleidungsstücke auch-. Oder Möbelstücke sogar. Einfach zugeschickt und in der Verpackung war dann die Rechnung drinnen gelegen.

Das war total gut gemeint um es schnell umzusetzen. Und das war wahrscheinlich der dümmste Fehler den wir machen konnten. Seitdem sagen wir auch: „Nein, wir beziehen die Partner in die Entwicklungen ein.“ Transparent, das verändert gar nichts an dem Produkt. Aber sie sind einfach involviert und damit geben wir ihnen auch eine gewisse Zeit für die Umstellung. Also nicht so dieses Überstülpen. Da haben wir auch drei Monate lang richtig schlechte Stimmung im System gehabt. Wir haben es hinbekommen.

Ich glaube sogar, dass wir durch diesen kurzfristigen Rosenkrieg mit den meisten Partnern sogar noch enger zusammen gewachsen sind. Weil sie auch gemerkt haben, dass wir uns auch nach einem Streit gut zusammenbringen. Aber das waren dann so die zwei größten, sicherlich die zwei größten, schwierigsten Phasen, die wir durchlaufen mussten.

LB:
Okay. Ja, das kann ich mir gut vorstellen, wenn die Partner so ein Paket kriegen mit der Rechnung, dass sie dann sagen-. Wie sagt man so schön: Betroffene zu Beteiligten machen. Das ist, glaube ich, da ganz treffend.

Bevor wir das Thema Franchise verlassen, was ist denn jetzt zukünftig von Bodystreet zu erwarten? Ihr habt ja große Pläne, habe ich erfahren. Erzähl mal ganz kurz darüber. Was habt ihr für Zukunftspläne?

ML:
Ja gut, ich-. Also das ganz große Thema ist definitiv die Erhöhung des Digitalisierungsgrades im Studio. Das heißt, alle Tätigkeiten oder alles, was heute im Studio gemacht wird. Teilweise auch von Menschen gemacht wird. Was aber der Kunde nicht unbedingt von einem Menschen gemacht haben möchte.

Muss denn jetzt ein Mitarbeiter einen Anmeldebogen, so ein selbst zu schreibendes Papier hinten dran ausfüllen? Oder kann der Kunde sich an einem Terminal nicht selber anmelden? Kann ein Kunde auf einem Portal nicht selber seine neue Bankverbindung eingeben oder seinen Termin selber buchen? Da ist ein riesengroßes Leistungspaket.

Was wir machen werden um einfach den Prozess im Studio zu vereinfachen. Zentrale Services, die es dem Studiomanager einfacher machen. Da arbeiten wir extrem dran. Haben auch sehr viel Geld dafür in die Hand genommen. Weil wir einfach sagten „Wenn wir das schon machen, dann machen wir es richtig.“ Das Thema Digitalisierung und auch Teilautomatisierung, also auch Maschinen einzusetzen, die die Arbeit vereinfachen.

Also ich kann jetzt noch nicht genau sagen, welche, aber man darf sich das vorstellen-. Die haben in ihrem Studio natürlich eine Spülmaschine und die haben im Studio eine Waschmaschine. So sind wir natürlich auch am Entwickeln von Maschinen, die jetzt speziell für unsere Studiohilfsprozesse gebraucht werden.

Dann natürlich die Kommunikation mit den Franchisepartnern. Da geht heutzutage sehr viel schon über Webinare, über virtuelle Konferenzen und so weiter und so fort.

Das zweite Schwerpunktthema ist das Thema Internationalisierung. Das hängt ganz einfach damit zusammen-. Nicht, weil wir denken, der deutsche Markt, da sind wir jetzt schon so groß und jetzt muss man-. Nee, unser größter Engpass ist natürlich dieser War for Talents. Diese jungen, talentierten Menschen mit Sixpack und Grips und Hirn und Fleiß. Und, und, und, ja, toll. Dann noch in einer Branche, wo man wahrscheinlich auch nicht unbedingt Millionär wird. Das ist so gut wie unmöglich.

Wir müssen ein verdammt attraktiver Arbeitgeber sein um heute, morgen und übermorgen dem Franchisepartner dabei zu helfen in der Pole Position zu sein. Die schwierigste Schlacht, die wir da kämpfen müssen, entschuldigen sie den Begriff, aber es ist so, ist wirklich der Kampf um die jungen Talente, um die Mitarbeiter. Wenn wir den gewinnen, dann sind wir natürlich auch der Konkurrenz oder unseren Mitstreitern deutlich voraus.

LB:
Was hat das jetzt mit der Internationalisierung zu tun?

ML:
Ganz einfach. Was wollen denn die jungen Leute? Die wollen für eine Marke arbeiten, wo sie stolz drauf sind. Und das sind internationale Marken. Die wollen für eine Marke arbeiten, wo sie vielleicht auch mal die Möglichkeit haben, internationale Einsätze zu haben. Das wollen wir gewährleisten, indem wir in den Hotspots dieser Erde Standorte haben. Und umgekehrt.

Jetzt kommen wir zum letzten schwierigen Punkt. Simplifizierung, wir haben durch unsere Erfahrung im Ausland gemerkt, dass wir doch hier in Deutschland einiges kompliziert machen. Wir lieben es ja komplex und die Amerikaner mögen es einfach und schnell. Bei den Afrikanern, Ostafrikanern, sind wir dann an die Herausforderung gestoßen.

Um Gottes Willen, die sind ja nicht blöd. Die sind gut ausgebildet. Aber es gibt nun mal manche Begriffe, die kannst Du auf Kisuaheli gar nicht übersetzen. Und wenn man dann das in Englisch sagt, das ist nicht unsere und auch nicht deren Muttersprache. Also mussten die Dinge simplifiziert werden.

Und last but not least arbeiten wir permanent daran die Arbeitsbedingungen, die Custom Experience, also das Produkt Bodystreet weiter zu entwickeln. Dass die Trainingserfahrungen, die Trainingsergebnisse einfach besser, besser und besser werden. Nur mit glücklichen und super zufriedenen Kunden und glücklichen, super zufriedenen Mitarbeitern kommen wir weiter. Das sind die wichtigsten Kernaufgaben und da stecken wir also eine ganze Menge Kraft und Zeit und Projetteams rein, um das wirklich richtig gut zu meistern.

LB:
Super, das finde ich ganz-. Also wirklich super interessant, dass du sagst, gerade in der Internationalisierung machst du mehr um mehr Mitarbeiter zu rekrutieren oder diese jungen, wie du sagst Young Talents, zu kriegen. Also um die Marke noch mal ein bisschen attraktiver zu machen.

Ich meine, das ist ja eh dein Thema: Markenbildung.

ML:
Exakt, Exakt.

LB:
Ja, super. Machen wir unter das Franchisesystem einen Strich. Vielen Dank dafür. Nun noch die zwei Schlussfragen. Erstmal natürlich immer: Was ist das Buch, das dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt hat?

ML:
(Lacht) Du stellst die Frage mit einem Grinsen, weil du weißt, dass ich lieber Filme schaue als Bücher lese. Es gibt natürlich ein paar Filme-. Nein, aber Spaß beiseite. Ein Buch, also ich finde das klasse, das nehme ich auch immer wieder raus. Das ist wie so eine Art Bibel zum Nachschlagen.

Das ist Fairplay Franchising. Das hat uns brutal weiter geholfen. Weil ich finde, da sind so Spielregeln drin. Da konnte ich mich als Handballtrainer gut mit identifizieren. Das gilt im Berufsleben. Das gilt in einem Franchisesystem. Das gilt in einer Sportmannschaft. Das gilt in der Familie. Also das Buch ist definitiv eines der für mich wichtigsten und, ja, der wichtigsten Bücher die ich gelesen habe. Hat auch nicht so ganz so viele Seiten.

LB:
Okay und die letzte Frage bevor wir uns verabschieden: Was würdest du mit deiner ganzen Erfahrung, die du jetzt gesammelt hast, Deinem 25-jährigen Ich raten?

ML:
Ich würde sagen „Junge, was habe ich jetzt gemacht die letzten, ja 27 Jahre? Ich habe einiges richtig gemacht. Häufig bin ich meinem eigenen Instinkt auch gefolgt. Ich habe natürlich eine starke Frau an meiner Seite, die mich da auch manchmal tritt oder auch mal zieht. Also Teamplay in der Familie.

Also gerade jetzt auch mit der Ehefrau, dem Ehepartner also wirklich auch zu kooperieren im geschäftlichen ist total wichtig. Weil ich meine, das muss man mal klar sagen. Auch zu Hause reden wir sehr-. Kinder, Schule oder das Geschäft. Da muss eine gewisse Harmonie da sein. Das haben wir gut hinbekommen, weil wir auch eine klare Aufgabenteilung haben. Meine Frau mehr so das Produkt und ich mehr das Marketing. Das passt.

Ich würde auf jeden Fall empfehlen, du lieber Matthias, gib nicht auf. Du hast deine Vision und egal wem du das erzählst, da werden dir eine ganze Menge Menschen sagen „Hey, das funktioniert nicht. Nee, das klappt eh nicht. Das schaffst Du nie.“ Ach, dreh dich um und sage „Die Scheiße hör ich mir nicht an.“ Mach das, wenn du-. Du musst eine klare Vision haben und die sollst du auch verfolgen.

Und wenn du dann hartnäckig dran bleibst und wirklich auch deinen Traum dir verwirklichen möchtest, deine Vision wirklich für dich bildhaft ist, dann wirst du jede Möglichkeit, die dich dort einen Schritt näher bringt auch wahr nehmen. Also, gib nicht auf, lass dich nicht unterkriegen, behalte immer deinen Humor dabei und versuche aber dann, wenn du in einer bestimmten Größe bist mit deinem Unternehmen, versuche abzugeben.

Also, führ das Ding nicht bis du 99 bist irgendwie weiter als der große Patriarch. Einer, der ein Unternehmen aufbaut, diese Visionäre, das sind so Zehnkämpfer. Die können alles. Aber eigentlich sind sie in keiner Disziplin wirklich Weltklasse. Aber sie können alles und sie sind halt ehrgeizig. Sie machen viel mit Muskelfleiß, unternehmerischen Muskelfleiß. Ich bin so stolz drauf, dass ich nicht nur einen tollen CEO hier im Unternehmen habe, sondern auch tolle Mitarbeiter und die Kunst ist es wirklich abzugeben, Verantwortung abzugeben. Los zu lassen.

Den jungen Generationen und auch den Franchisepartnern zuzuhören. Wer mich kennt, weiß, der Lehner redet lieber als dass er zuhört. Ja, das ist eine Schwäche, die ich habe. Und das würde ich meinem 25-jährigen Ich dann sagen „Mensch Junge, das einzige, du kannst dich jetzt noch ein bisschen verändern. Hör ein bisschen mehr zu. Und ja, das wäre so lieber Matthias Lehner, 25, meine größten Tipps. Ich weiß ja, was du denkst. Hey, Alter, lass es mich auf meine Weise machen. Ja, so war ich ja auch. Immer relativ stur und habe mich selber immer auch durchgesetzt.

LB:
Ja, was du gerade mit der Vision gesagt hast. Es musste weitergehen, auch wenn die ganzen Nörgler kommen. Das hat mich an meine ersten Bankgespräche erinnert. Als ich mich selbstständig gemacht habe.

ML:
Tatsächlich, ja.

LB:
Ich habe auch vier Banken angefragt. Von zweien sofort eine Absage gekriegt.

ML:
Das geht ja noch. Vier Banken ist ja noch wunderbar. Es gibt ja manchmal Dinge, da ist es noch viel härter, da musst du jahrelang dran arbeiten.

LB:
Ja, Walt Disney hat ja, glaube ich, 100 angefragt oder 50 oder ich weiß nicht bis er dann seine Zusage hatte.

Okay, Matthias. Vielen, vielen Dank. Hat super Spaß gemacht und ich wünsche dir und euch natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

ML:
Danke, Ciao.

[ssba]