Franchise-Rockstars:
Nadine Brenner, Rainbow International

Heute habe ich Nadine Brenner zu Gast. Nadine ist bei Rainbow International der Director Franchise Recruiting und somit für die Franchisenehmergewinnung zuständig. Außerdem sitzt sie auch im deutschen Franchiseverband im Ausschuss für die Franchisenehmergewinnung. Also ein echter Experte, was das Recruiting von Franchisenehmern angeht. Im Interview geht es aber heute hauptsächlich um Rainbow International.

Nadine Brenner, Rainbow Internation

Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute habe ich die Nadine Brenner zu Gast. Nadine ist „Director Franchise Recruiting“ bei Rainbow International. Sie ist dort für die Franchisenehmergewinnung zuständig. Und sie sitzt auch im deutschen Franchiseverband im Ausschuss für die Franchisenehmergewinnung. Also ein echter Experte, was das Recruiting von Franchisenehmern angeht. Wir unterhalten uns aber heute hauptsächlich über Rainbow International. Und zwar, was Rainbow genau macht, wie sie ihr Geschäftsmodell über die Jahre komplett auf links gedreht haben, wie es dazu kam und was sie dazu bewogen hat. Und sie erzählt uns auch, was diesen Markt, der Brand- und Wasserschadensanierung an Gebäuden auszeichnet und für den Franchisenehmer wirklich sexy macht.

Links

Webseite: Rainbow International

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Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
NB = Nadine Brenner

LB:
Nadine, schön, dass du da bist. Lass uns mal bitte an den aktuellen Zahlen von Rainbow teilhaben. Also, Franchisenehmer, Umsatz, Verbreitungsgebiet usw.

NB:
Sehr gern. Ich freue mich natürlich auch, dass ich hier sein darf. Ich stelle mich natürlich deiner Fragen. Ein paar Zahlen zu Rainbow, wir sind seit 1992 auf dem Markt, haben jetzt aktuell gerade 30 Standorte, 2018 haben wir mit knapp 30 Millionen Außenumsatz abgeschlossen. Mitarbeiter schwankt natürlich immer stark bei uns an den Standorten, aber etwa 350 sind wir im Moment im ganzen System.

2018 war ein absolutes Rekordjahr für uns, wir haben das erste Mal 10 neue Standorte eröffnet. Das war echt ein Meilenstein. Da haben wir alle echt etwas geleistet im letzten Jahr. Aber wir hatten auch Glück, dass wir die Richtigen gefunden haben und vor allen Dingen waren es viele Standorte in Gebieten, in denen wir noch nicht unterwegs waren.

Da komme ich auch direkt zum Verbreitungsgebiet. Wir kommen ursprünglich aus dem Süden, das hört man vielleicht an meinem Dialekt. Ich bemühe mich aber, es so zu händeln, dass alle mich verstehen.

LB:
Alles gut.

NB:
Super. Also, eher vorwiegend im Süden, da haben wir auch das größte Servicenetz und haben Ende 2015 angefangen, auch die anderen Bundesländer zu erobern. Wir haben jetzt in Nordrhein-Westfalen Standorte, in Hamburg, Hannover, Berlin, Thüringen. In Bayern haben wir uns vollends ausgebreitet. Und sind jetzt expansionstechnisch voll im Fokus auf Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz, Hessen, Niedersachsen, Schleswig-Holstein. Das sind so die Schwerpunkte, die wir momentan haben für 2019.

LB:
30 Partner jetzt, was ist das Ziel für Deutschland?

NB:
Ich würde sagen, dass wir wahrscheinlich am Ende irgendwo bei maximal 70 Franchisepartnern landen werden.

LB:
Jemand, der Rainbow noch nicht kennt, Rainbow International, stell doch mal euer Geschäftsmodell vor.

NB:
Sehr gern. Rainbow International ist ein Premiumdienstleister für die deutsche Versicherungswirtschaft. Wir kümmern uns mit unseren Servicestandorten in Deutschland um die Komplettabwicklung von Wasser-, Brand- und Schimmelschäden.

LB:
Okay, kurzer Pitch. Ich dachte, jetzt kommt noch etwas, aber es reicht ja schon, damit ist eigentlich alles klar. Der Name hört sich schon international an, ich meine, es heißt ja auch Rainbow International. Kommt ihr wirklich ursprünglich aus Baden-Württemberg?

NB:
Nein, aus Amerika. Wir wurden dort 1981 gegründet, sind jetzt auch weltweit knapp mit 400 Standorten unterwegs, gehören zu einer großen Unternehmensgruppe, einem der größten Franchisegeber, wenn es um das Thema haushaltsnahe Dienstleistungen geht. Das ist die ehemalige Dwyer Group. Vor einigen Wochen haben sie umfirmiert auf Neighborly, ein Franchisegeber mit insgesamt 21 Franchisekonzepten, die aktuell auf dem Markt sind und alle bewegen sich rund um das Thema Immobilieninstandhaltung.

LB:
Du hattest mir im Vorgespräch erzählt, dass ihr in einem Gebäude sitzt mit der Firma Locatec, ist auch ein Franchisegeber, die sich auf die Ortung von Leckagen in Gebäuden spezialisiert haben.

NB:
Absolut richtig, ist unsere Schwester. Da wir beide zur gleichen Familie gehören, haben wir uns Anfang 2018 entschieden, auch ein gemeinsames Bürogebäude und ein Trainingszentrum zu beziehen. Das ist unser Campus hier in Ellwangen, wo wir aktuell sitzen. Da teilen wir uns gemeinsam ein Büro, treffen uns auch immer wieder auf einen Plausch in der Küche. Sehr nette Kollegen auch von Locatec.

Wir haben ein gemeinsames großes Trainingszentrum hier errichtet, wo wir ein Haus in ein Haus gebaut haben, voll ausgestattet mit Verrohrung, Elektrik, verschiedensten Baustoffen, so dass beide Marken davon profitieren können, dass wir Wasser-, Brand-, Schimmelschäden, aber auch Leckagen im Trainingsumfeld simulieren können und so einfach eine viel praxisnahere Schulung an Standortinhaber und deren Mitarbeiter geben können.

LB:
Für Rainbow ist die Versicherungsbranche der Zielkunde?

NB:
Korrekt, Hauptzielkunde.

LB:
Das sind meist auch Versicherungsschäden, die ihr da saniert?

NB:
Absolut. 99 Prozent der Schadensfälle, mit denen wir zu tun haben, sind irgendwo versichert, über eine Wohngebäude- oder eine Hausratversicherung.

LB:
Welches ist das Verbreitungsgebiet außerhalb von Deutschland? Wo ist der stärkste Markt von Rainbow?

NB:
Tatsächlich die USA und Großbritannien.

LB:
Das ganze proof of concept hat da stattgefunden und ist vor drei Jahren nach Deutschland gekommen?

NB:
Wir sind seit 1992 in Deutschland.

LB:
Was hattest du eben mit 2015 gesagt?

NB:
Da haben wir angefangen, in Deutschland die Expansion in die nördlicheren Regionen auszuweiten. Wir sind 1981 in Amerika gegründet worden, sind 1992 nach Deutschland gekommen. Bis dahin gab es schon proof of concept. Allerdings haben wir tatsächlich 1992 hier in Deutschland als Teppichboden- und Polstermöbelreiniger begonnen. Das heißt, es war ein Geschäftskonzept ohne Operator, „one man and a van“, wie man so schön sagt, die sich B2C orientiert haben und tatsächlich den Hausfrauen hier in Deutschland Teppichboden- und Polstermöbelreinigungsdienstleistungen angeboten haben.

Das war die Expertise damals von Rainbow International. Daher kommt auch der Name Rainbow. Warum der Regenbogen? Das waren damals die Spektralfarben, die man nutzen konnte, um Teppichböden und auch Ledermöbel zu färben. So ist der Name Rainbow International entstanden. Den haben wir beibehalten.

Allerdings hat sich das Konzept gedreht, auch in allen Ländern. Hier in Deutschland gab tatsächlich der Kunde den Impuls, der gemerkt hat, mit unserer Reinigungsexpertise können wir im Versicherungsfall, gerade bei Schadensfällen im Wasser- oder Brandbereich helfen, Kosten zu senken und auch dem Endkunden helfen, dass Lieblingsstücke erhalten bleiben.

Der Ansatz, gemeinsam mit dem Kunden, hat dann dazu geführt, dass wir das Konzept hier in Deutschland gedreht haben und sind heute ein Premiumdienstleister, wenn es um die Abwicklung von Wasser- und Brandschäden geht. Wir kümmern uns tatsächlich um alles, was notwendig ist an Maßnahmen, um den Vorschadenszustand beim Endkunden wiederherzustellen.

LB:
Sehr schön, was sollten potenzielle Franchisenehmer unbedingt über Rainbow wissen? Was macht euch aus?

NB:
Wenn ich den Blick nach innen lenke, macht uns auf jeden Fall aus, dass wir ein sehr werteorientiertes Unternehmen sind. Wir haben einen Wertekodex, den wir in unser tagtägliches Business einfließen lassen, nach dem wir uns orientieren. Das ist jetzt auch keine Raketenforschung oder etwas total Außergewöhnliches. Außergewöhnlich ist, dass der Kodex tatsächlich gelebt wird. Wenn man sich den so ein bisschen anguckt, was da drinsteht, ist es eigentlich eine gute Kinderstube, ein bisschen gute Erziehung.

Aber es hat uns und unseren Standorten extrem geholfen, da eine Orientierung zu haben, wie wir im täglichen Miteinander agieren. Das ist etwas, was uns ausmacht, hat einen super positiv Effekt hier auf das Team gehabt. Ich denke, das merken auch Gründungsinteressierte, die hier bei uns waren, wie wir miteinander umgehen. Sehr respektvoll, wir haben viel Spaß bei der Arbeit. Das macht uns intern aus und es macht uns auch nach außen hin stark.

Außen – und das ist eigentlich das, was den Gründer heute besonders interessiert – haben wir einen echt hochspannenden Markt vor uns, der absolut frei ist von konjunkturellen Einflüssen oder anderen Rahmenbedingungen, die sich vielleicht verändern und evtl. dann Auswirkungen auf so ein kleines Unternehmen, das gerade gegründet wurde, hat. Also frei von Konjunktur, das macht den Markt spannend.

Wir haben ein riesen Potenzial, drei bis vier Milliarden Euro werden jährlich in unseren Sparten ausgegeben, um Schadensfälle zu sanieren und wiederherzustellen. Tendenz eher noch steigend, wir haben ca. 1,1 Millionen Wasserschäden im Jahr in Deutschland und um die 550.000 Brandschäden. Und das flächendeckend auf Deutschland verteilt.

Ganz spannend ist, dass wir natürlich nicht die einzigen auf dem Markt sind. Es gibt unglaublich starke Marktteilnehmer, Konzernniederlassungsstrukturen, die alle einen guten Job machen, die sich aber auch gerne eher in Richtung Industrie und Gewerbe orientieren von ihrem Schwerpunkt. Und Rainbow setzt da so ein bisschen in eine Nische rein, dank EKS haben wir uns dahin entwickelt und sagen, wir kümmern uns um die Abwicklung von Schadensfällen in der Nische, lokale Schadensereignisse beim Endkunden abzuarbeiten, entsprechend gleicher Aufwand, aber mehr Feingefühl, was Kundenorientierung und Kundenerlebnis angeht.

Und ich denke, das macht es sehr spannend. Der Gründer steigt in einen konjunkturunabhängigen Markt ein, hat ein riesen Potenzial. Es hängt viel von ihm als Unternehmerpersönlichkeit ab. Ich denke, das ist eine ganz gute Mischung. Wenn ich heute sage, ich suche mir einen Partner am Markt, also Unternehmertum 2.0, ich gehe in ein Franchisesystem, was habe ich da für Entfaltungsmöglichkeiten? Wie kann ich mich am eigenen Standort entwickeln? Da bieten wir als System viel Spielraum. Wir suchen echt einen Unternehmer, der da tatsächlich auch vor Ort etwas unternimmt und nicht nur sitzt und sagt, was passiert denn jetzt?

LB:
Wenn man es bis jetzt noch nicht mitbekommen hat, dass Nadine für die Franchisenehmergewinnung zuständig ist bei Rainbow, ist es spätestens jetzt aufgefallen. Das war ein Plädoyer, um da Franchisenehmer zu werden, ganz Klasse! Bei mir ist sofort Lust entstanden und ich komme aus einem sehr ähnlichen Gewerbe und kann nur sagen, es ist eine Herausforderung, muss man sagen, für Endkunden, an ihrer Immobilie zu arbeiten, weil da sehr viel Emotionalität mitspielt. Es wird oft nicht rationell gesehen, wenn da ein Schaden ist oder irgendetwas ist mit der Immobilie. Es ist sehr emotional. Was es auf der einen Seite wunderschön macht, kann es aber auch zwischendurch mal schwierig machen.

NB:
Ja, die Erfahrung kann ich bestätigen. Aber das gehört heute dazu beim Thema Dienstleistung. Auch bei uns ist es eine echte Herausforderung, wir haben einen Versicherer, der irgendwo mit am Tisch sitzt. Wir haben vielleicht noch einen Hausverwalter, vielleicht ist noch ein Regulierer irgendwo involviert. Und wir haben natürlich den Endkunden. Jeder, der da am Tisch sitzt, hat unterschiedliche Anforderungen und Bedürfnisse. Das ist die Herausforderung eines Rainbow-Standortes, all diese Anforderungen und Bedürfnisse irgendwo so zu managen, dass alle mit einem glücklichen Gesicht und einem schönen Kundenerlebnis von diesem Tisch wieder weggehen.

LB:
Sehr schön, was muss ein guter Franchisenehmer aus deiner Sicht für euch mitbringen? Was zeichnet ihn aus?

NB:
Wir suchen tatsächlich starke Unternehmerpersönlichkeiten. Das muss nicht unbedingt ein Franchisepartner sein, der Erfahrungen hat in unserer Branche. Das ist sicherlich von Vorteil, wenn er da schon etwas mitbringt, aber mehr Fokus liegt tatsächlich auf der Managementkomponente. Heute starten die Standorte schon mit vier Mitarbeitern mit einer großen Gewerbefläche, Servicefahrzeuge. Es geht direkt voll los. Ich sage immer, es ist echt so eine Arschbombe ins Unternehmertum rein.

LB:
Schönes Bild! Das muss ich mir direkt notieren.

NB:
Also brauche ich auch jemanden, der sagt, ich kann von Anfang an Strukturen managen, ich gehe raus zum Kunden, bin vertrieblich fit, habe Lust auf Netzwerken. Ich bin ein „Kümmerer“, das ist eine ganz wichtige Geschichte. Ich will Mitarbeiter führen, mein Team entwickeln, also brauchen wir Orga, Betriebswirtschaft, Mitarbeiterführung, Vertriebskits, das sind die ganz wichtigen Attribute, die der Franchisepartner heute mitbringen sollte. Das sind aber nur die Hartfakts.

Die Softfakts wiegen bei uns noch viel schwerer. Denn wir suchen echt einen Franchisepartner auf Augenhöhe und ich weiß, das ist in der Branche immer so eine Floskel. Wir brauchen den tatsächlich, wir hängen in einer guten und gesunden Abhängigkeit mit unseren Standorten am Markt gemeinsam rum. Da müssen wir gut zusammenarbeiten. Der muss unsere Strategie verstehen, Lust auf unsere Vision haben, auf das Team, das Thema. Wir brauchen da Feuer, wir wollen Passion spüren, weil wir hier in der Zentrale genau das Gleiche auch tun.

Das heißt auch, wenn heute ein Franchisepartner zu uns kommt, wollen wir ihn früh kennenlernen und hören da auf unser Bauchgefühl. Wir gucken natürlich im Voraus, ob alle Rahmenbedingungen da sind, versteht er das Konzept, hat er Interesse, aber ganz wichtig ist tatsächlich der Moment, wo er bei uns in den Campus läuft und wir uns das erste Mal sehen. Wir suchen die Liebe auf den ersten Blick, wie man so schön sagt. Wenn es im Franchising möglich ist, ja, aber ich denke, es ist eine ganz schöne Metapher, die dafür steht.

LB:
Ja, jeder hat da sofort ein Bild und weiß, was du damit meinst. Bietet ihr denn jetzt unterschiedliche Franchiselizenzen an?

NB:
Was meinst du damit?

LB:
Gibt es ein regionales Franchising oder ein System, das den Standort komplett ausstattet und diesen unterverpachtet? Wie macht ihr das?

NB:
Wir vergeben eine Franchiselizenz, bei uns gibt es keine regionalen Lizenzen oder Area-Master oder so etwas in der Richtung, sondern wir vergeben ein Franchisegebiet mit der Option, dass der Standortinhaber sich dann auch über einen zweiten, dritten und vierten Standort entwickeln kann.

LB:
Ihr habt schon Interesse an Multiunit?

NB:
Ja, vor allen Dingen haben wir da ein schönes Momentum im Augenblick, weil wir noch viel freie Fläche auch in den nördlichen Regionen haben. Insofern können wir heute schon während der Kennenlernphase oder der Gründungsphase mit dem Interessenten oder dem zukünftigen Partner Pläne schmieden für die Zukunft. Und er hat heute die Möglichkeit, sich Optionsgebiete dazu zu reservieren, mal den Blick in die Zukunft zu wagen und zu sagen, ja, ich hätte mal per se Lust drauf, mich auch weiterzuentwickeln. Den Schritt gehen jetzt aktuell auch einige Franchisepartner bei uns im Netzwerk.

LB:
Ja, das ist ein riesen Vorteil von einem System, was schon eine gewisse Größe hat, schon etabliert ist am Markt, aber noch nicht so eine Flächendeckung hat, wo man wirklich eine Chance hat, da noch im System zu wachsen, was ja viele etablierte große Systeme gar nicht mehr bieten können.

NB:
Ja, das hat aber einfach etwas mit der freien Fläche zu tun, aber es ist tatsächlich bei uns ein ganz schönes Momentum und ich merke es jetzt auch. Fast alle Standorte, die jetzt letztes Jahr dazugekommen sind, haben über das Thema mit uns gemeinsam nachgedacht und sich entsprechende Flächen für die Zukunft gesichert.

LB:
Wie sieht es mit dem Invest aus, wie viel muss man investieren, um bei euch Partner zu werden?

NB:
Die Hürde ist ein bisschen größer, was das Investitionsvolumen angeht. Wir haben heute einen Gesamtkapitalbedarf, der zwischen 270.000 Euro und 300.000 Euro liegt. Warum die Range? Ja, hängt immer ein bisschen von der Region ab, da spielen Kosten am Standort eine Rolle, Mieten, Personalkosten, solche Dinge. Und dann natürlich die Person des Gründers. Wir müssen sicherstellen, dass bei ihm Licht brennt und der Kühlschrank voll ist. Aber das wissen wir meist noch nicht beim Kennenlernen, wie groß dieser Kühlschrank ist.

LB:
Das ist klar. Hauptinvest ist sehr wahrscheinlich technische Gerätschaften?

NB:
Korrekt, etwa die Hälfte fließt in Hardware, IT-Ausstattung ist bei uns heute ganz wichtig. Wir arbeiten hoch digitalisiert mit unseren Versicherungskunden zusammen. Auch heute schon über digitale Schnittstellen. Das heißt also, Software ist bei uns momentan ein großes Thema. Wir brauchen natürlich technisches Equipment, Trocknungsgeräte, Werkzeuge, Hilfsmittel, Maschinen, Reinigungsmittel, um von Tag 1 an Wasser-, Brand- und Schimmelsanierung anbieten zu können.

LB:
Ihr seid schon relativ lange auf dem Markt, seit 1992 und in der Gruppe habt ihr natürlich auch eine riesen Erfahrung, was Franchisesysteme angeht. Über 20 Franchisenehmer sagtest du eben?

NB:
Ja.

LB:
Wie sorgt ihr für nachhaltige Zufriedenheit der Franchisenehmer, dass sie auch nach 10, 20 Jahren noch da ist?

NB:
Wir haben einen Standort, der 20 Jahre alt geworden ist letztes Jahr. Der ist schon von Anfang an dabei, es war unser Pilotbetrieb. Er ist heute noch am Netz und ist momentan dabei, das Unternehmen an die Kinder weiterzugeben. Also auch ein traumhafter Weg, kann man nicht anders sagen. Aber wie sorgen wir für nachhaltige Zufriedenheit? Klar, wir haben verschiedenste demokratische Organe bei uns im System. Über einen Franchisenehmer-Beirat und dann Projektgruppen, wenn wir an der Weiterentwicklung verschiedenster Themen arbeiten. Wir legen viel Wert auf Kommunikation, wir haben einen eigenen Blog, ein Videoportal, ein sehr starkes FC-Konzept, wie wir es nennen.

LB:
Was darf ich mir unter dem Videoportal vorstellen?

NB:
Wir wissen heute alle, es wird wenig gelesen, es wird lieber geguckt. Also informieren wir natürlich unsere Netzwerke auch über Video-Shout outs. Wir machen zu gewissen Themen kleine Learning-Sessions. Wenn es irgendwo Neuigkeiten gibt, wie bringe ich Dinge an der Software neu an, darüber machen wir ein kleines Video, damit es am Rechner vor Ort konsumiert werden kann.

Distant learning ist aktuell bei uns ein großes Thema. Wir bündeln das Ganze in der Academy, das ist sicherlich auch etwas für Nachhaltigkeit und Zufriedenheit. Das Trainingszentrum, das ich vorhin angesprochen habe, können unsere Franchisepartner beliebig oft mit beliebig vielen Mitarbeitern nutzen. Wir bauen auch die Trainingsinhalte ständig aus.

Ich denke, das ist etwas, was extrem viel zur Zufriedenheit unserer Standorte beiträgt, weil es immer vorwärts geht, weil wir uns immer neue Dinge überlegen und den Input dann auch über diesen Weg sehr gut ins Netzwerk eingeben können.

Eigentlich unsere größte Stellschraube ist die Betreuung durch unsere Franchise-Consultants. Wir haben ein starkes FC-Konzept, wie wir unsere Standorte coachen. Momentan haben wir zwei Franchise-Consultants im Netzwerk, die sich um die Tagesgeschäftbetreuung unserer Standorte kümmern. Das heißt, die sind der Mittelsmann, machen das Jahresbudget, monatliche Auswertungsgespräche und coachen unsere Standorte, wenn es um das Thema Unternehmertum, Weiterentwicklung, Mitarbeiterentwicklung, Tagesgeschäft geht. Das ist eine feine Sache und hilft natürlich den Standorten auch sehr, individuell angesprochen und abgeholt zu werden.

LB:
20 Jahre Franchising, wie lange bist du dabei?

NB:
2003 hatte ich den ersten Berührungspunkt mit Rainbow, da habe ich aber selber noch studiert, habe aber damals schon in der Rekrutierung gearbeitet. Ich bin dann natürlich Richtung Studium gegangen, habe dann weiter studiert, bin 2008 wieder voll eingestiegen bei Rainbow, habe das Recruiting gemacht dort auch und bin dann gegangen 2012, habe selber zwei Startups gegründet im E-Commerce-Bereich, hatte da die Chance, praktisch in der Phase der Konzeption mitzuwirken, Kapitalsuche, dieses klassische Startup-Leben, das man aus der Berliner Szene kennt. Weiß also, wie schwierig es heute ist, ohne starken Partner am Markt zu bestehen.

Ich habe beide Geschäftsmodelle zwei Jahre lang begleitet und habe dann wieder eine sehr attraktive Einstiegsmöglichkeit hier bekommen bei Rainbow International. Ich habe gesagt, jetzt kenne ich beide Seiten der Medaille und denke, ich bin hier in der Rekrutierung richtig, weil ich sicherlich auch aus viel Erfahrung heraus mit Gründern über Möglichkeiten sprechen kann.

LB:
Das ist eine klassische on-off-Beziehung, was ihr so habt…?

NB:
Irgendwie ja. Aber mehr on als off.

LB:
Zurzeit auf jeden Fall wieder mehr on. Ich frage, weil mich immer interessiert, was eine große Herausforderung als Franchisegeber, als Unternehmen, war und was ihr daraus gelernt habt.

NB:
Die erste Herausforderung, die wir damals hatten, also auch, als ich Rainbow kennengelernt habe, war diese Phase, wo wir uns vom Reinigungsunternehmen in Richtung Sanierungsspezialist entwickelt haben. Das hatte natürlich schon eine Auswirkung für uns als Franchisesystem und auch unternehmerisch. Wie dreht man so ein Geschäftsmodell erfolgreich. Es hatte eine Auswirkung auf Dienstleistung, Prozesse, Franchisenehmerprofil.
Da war viel Arbeit drin, es war eine Herausforderung, dass man sich da wiederfindet.

Die jetzige Herausforderung ist die Digitalisierung, das treibt uns stark um. Es ist schon auch eine Herausforderung, aber es liegt wahrscheinlich eher am Thema Digitalisierung und Software ist manchmal einfach ein bisschen schwierig und steht nicht still. Aber ich denke, das waren bisher die zwei größten Herausforderungen, wobei ich immer, das habe ich auch in der Expo, in den Franchisegeberrunden gesagt, die größte Herausforderung als Franchisegeber ist eigentlich immer, die richtigen Partner zu finden. Aber es war klar, dass es jetzt aus meinem Mund kommt…

LB:
Das ist klar, aber wenn man sein Geschäftsmodell auf links dreht, vom ich sage mal bewusst provokant Teppichreiniger zum Sanierer, das kann ich mir als große Herausforderung sehr gut vorstellen. Und wenn der Pilotbetrieb 20 Jahre dabei ist, haben auch Partner das mitgemacht, diesen Wandel?

NB:
Absolut, er im Besonderen, mit seinen 20 Jahren als Pilotbetrieb. Es ist heute immer noch schön, wenn ich mich mit ihm unterhalte und er mir erzählt, er kann es sich noch gar nicht vorstellen. Früher ist er noch in den Supermärkten vorn im Foyer gestanden und hat die Hausfrauen beim Einkaufen abgefangen und mit ihnen über Möglichkeiten der Teppichreinigung gesprochen. Heute ist er ein Sanierungsunternehmen und hat 20 Mitarbeiter.

LB:
Toll.

NB:
Schon verrückt, ja.

LB:
Ja, schöne Erfolgsgeschichte. Gucken wir mal kurz in die Zukunft, was ist in Zukunft von Rainbow International zu erwarten? Welche Projekte habt ihr auf dem Schirm?

NB:
Digitalisierung ist ein wichtiges Projekt. Es wird uns ab jetzt für immer begleiten.

LB:
Nenne mal ein konkreteres Beispiel.

NB:
Wir führen momentan eine Software zur Schadensabwicklung ein bzw. wir haben natürlich eine, aber die geht gerade in die 3.0 Version, um uns auch besser mit der Branche zu vernetzen und die Anforderungen dort wieder umzusetzen im eigenen Unternehmen. Das wird uns immer begleiten. Die Academy, unser Trainingszentrum, ist Januar 2018 fertiggestellt worden. Da werden wir dieses Jahr auch weiter dran arbeiten, die Inhalte aufzubohren, zu gucken, was können wir unseren Standorten da noch anbieten. Das sind eigentlich die zwei richtig großen Projekte, die wir dieses Jahr noch haben.

LB:
Super, sehr interessant, Nadine. Vielen Dank erstmal bis hier hin.

NB:
Sehr gern.

LB:
Du hast uns einen guten Einblick in Rainbow International gegeben. Kommen wir mal zu den zwei Schlussfragen.

NB:
Gerne.

LB:
Als erstes, welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmerin am meisten geprägt?

NB:
Lars, ich muss echt sagen, es fiel mir sauschwer, mich auf ein Buch runterzulassen, ich nenne dir drei. Ich konnte mich auf drei einigen.

LB:
Also, ich stelle die Frage nochmal neu. Welche drei Bücher…

NB:
Einmal ist es Michael E. Gerber mit seinem E-Myth. Mit dem Thema, warum die meisten kleineren Unternehmen scheitern und was man dagegen tun kann. Das habe ich ganz früh in meiner Franchisekarriere gelesen und es ist heute noch ein wichtiger Ratgeber für mich, wenn es um das Thema Franchising geht. Dann habe ich 2004 EKS kennengelernt, die engpasskonzentrierte Strategie von Malik, Seiwert und Friedrich. Auch das Buch begleitet mich heute immer noch und alles, was ich tue, tue ich auf der Grundlage dieser Idee. Und dann gab es noch den Stefan Merath, einen Unternehmercoach, der zwei Bücher geschrieben hat. Einmal „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ und „Die Kunst, seine Kunden zu lieben“. Zwei wirklich exzellente Bücher, die mich stark beeinflusst haben.

LB:
Das dritte, dein Wille geschehe, kennst du nicht?

NB:
Kenne ich, finde ich auch gut, ja. Sind sogar drei Bücher, ja.

LB:
Er hat jetzt ein viertes geschrieben.

NB:
Das habe ich noch nicht gesehen.

LB:
Ich glaube, es kommt auch gerade raus. Ich habe den mal interviewt in meinem anderen Podcast.

NB:
Ach cool, super.

LB:
Ja, super Typ. Er hat mich gerade angeschrieben, dass er jetzt das vierte Buch rausbringt. Ich werde ihn dieses Jahr nochmal interviewen zu dem vierten Buch.

NB:
Toll, darauf freue ich mich. Mit dem würde ich auch mal gern ein Käffchen trinken.

LB:
Kannst du ja machen, du musst nur ein Seminar von ihm buchen.

NB:
Stimmt, ja.

LB:
Bietet er da an. Da musst du meinen Podcast „Selbstmanagement. Digital.“ abonnieren, dann wirst du es auch nicht verpassen.

NB:
Wird gleich notiert, mein Lieber!

LB:
Super. Letzte Frage. Was würdest du deinem 25-jährigen Ich mit deiner ganzen heutigen Erfahrung raten?

NB:
So lange ist es noch nicht her, nein, Spaß.

LB:
Glaube ich sofort, wir hatten hier gerade noch eine Videokonferenz. Ich dachte auch, ob ich es auf 15-jährig vielleicht…

NB:
Ach, Quatsch. Ich würde mir raten, mutiger zu sein und öfter das zu tun, was ich mir eigentlich selber überlegt habe und mich nicht immer so sehr von außen beeinflussen lassen.

LB:
Super. Ganz lieben Dank, Nadine.

NB:
Ja, gern.

LB:
War super. Ich wünsche dir und euch natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

NB:
Ciao.

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