Franchise-Rockstars:
Steffen Kessler, FranchisePORTAL

Steffen Kessler ist der heutige Gast bei der Franchise-Rockstars Show. Steffen ist Geschäftsführer und Mitinhaber des FranchisePORTALs, das sein Vater vor 25 Jahren gründete. Das FranchisePORTAL bietet Orientierung für Interessenten am Franchising, damit diese das zu ihnen passende System finden können. Mittlerweile repräsentieren sie 300 Franchisesysteme.

Portrait Steffen Kessler

Hallo und herzlich willkommen zum Franchise Rockstars Podcast. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute habe ich Steffen Kessler zu Gast. Steffen ist Geschäftsführer und Mitinhaber des FranchisePORTALs. Dessen Vater hat das FranchisePORTAL vor 25 Jahren gegründet. Zurzeit werden dort 300 Franchisesysteme repräsentiert. Es ist dafür da, um Orientierung für Franchiseinteressierte zu bieten, wie sie ihr optimales System finden.

Im Interview reden wir aber über die wichtigsten Aufgaben, welche der Franchisegeber den Franchisenehmern gegenüber hat. Ganz zum Schluss stelle ich ihm die Frage, welche eine Frage er jeder Franchise-Systemzentrale stellen würde. Die Antwort dazu ist wirklich super, ich war total begeistert, eine ganz tolle Antwort hat er gegeben, deshalb – hört unbedingt rein. Bevor wir ins Interview starten, noch kurz der Hinweis, dass Steffen einen eigenen Podcast hat, das Franchise Universum. Dort hat er auch mich interviewt, und zwar dazu, was Franchisegeber tun sollen, um Franchisenehmer langfristig, also über fünf oder zehn Jahre erfolgreich und vor allem im System zu halten. Da könnt ihr auch gern reinhören. Sucht mal in den Podcasts unter Franchise Universum, da findet ihr den Podcast von Steffen. Wir gehen jetzt mal direkt ins Interview.

Links

Franchise Universum
Lars Bobach: So sollten Franchisegeber ihren Partnern einen dauerhaften Nutzen bieten.

Webseiten:
FranchisePORTAL
Unternehmer gesucht

Buchempfehlungen:
Der erfolgreiche Unternehmer von Stefan Merath
Die Harada Methode

Das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
SK = Steffen Kessler

LB:
Steffen, welche Aufgabe siehst du grundsätzlich bei einer Systemzentrale im Franchising?

SK:
Die wichtigste Aufgabe eines Franchisegebers ist, sein unternehmerisches Glück zu teilen und die Zufriedenheit zu fördern. Das ist jetzt eine recht individuelle Art der Antwort, hat ein bisschen mit meiner Historie zu tun. Ich war in Kenia unterwegs, habe dort ganz tolle Menschen kennengelernt und habe mich gefragt, warum die alle so offen und zuvorkommend sind, obwohl sie in Lehmhütten gelebt haben. Ich kam zurück, im ICE mit 300 Kilometer pro Stunde von Frankfurt nach Köln, ich hatte einen Kulturschock, weil ich in die Gesichter der Menschen hier vor Ort bei uns reingeschaut habe.

Darauf habe ich lange herumgekaut, fünf oder sechs Jahre und habe angefangen, mir zu überlegen, was ist so in Richtung „Why“ der Zweck der Existenz. Ich kam auf diese Worte, auch für mich als Auftrag, mein Glück zu teilen mit Anderen und die Zufriedenheit zu fördern. Weil ich davon überzeugt bin, dass dadurch die Gesellschaft, also wir als Gemeinschaft, zufriedener werden, sowohl der, der sein Glück teilt, als auch der, der empfängt.

Dann habe ich überlegt, was heißt das denn im Franchising? Genau das ist jetzt meine Antwort, wenn man es sehr global betrachtet, also Franchisegeber haben eine wunderbare Möglichkeit und Aufgabe, nämlich ihr unternehmerisches Glück zu teilen. So werden sie selber natürlich erfolgreicher, weil ihre Franchisepartner erfolgreicher sind. Sie werden erfolgreich, glücklich und zufrieden. Und das ist so die globale Antwort mit sehr individuellen Worten, die man so selten in der Franchisewirtschaft findet.

LB:
Total, ich finde es ein ganz tolles Bild, was du da hast. Auch der ICE mit 300 Kilometer pro Stunde, das kann ich mir richtig gut vorstellen, welchen Kulturschock du da erlebt hast. Jetzt aber mal so praktischer, jetzt haben wir das große Bild gemalt, das finde ich auch total schön. Wo siehst du jetzt die Hauptaufgabe einer Systemzentrale im praktischen Doing? Was sollte die machen?

SK:
Sie sollte ihren Franchisepartner unterstützen in dem, was er täglich tut. Das beginnt beim Konzept, dass ein kopierfähiges Konzept da ist, dass der Franchisenehmer kopieren kann, dass er es anwenden kann und damit seine Kunden bedienen kann mit einem wahren Nutzen. Dabei wollen wir ihn als Systemzentrale unterstützen. Das fängt mit vielen Leitplanken-Systemen an, nicht mit dem Fokus der Limitierung, sondern der Führung.

LB:
Der Fokussierung vielleicht sogar?

SK:
Absolut, ja. Beispielsweise Unterstützung im Marketing, wenn wir es jetzt mal auf das Einzelne herunterbrechen, bei der Buchhaltung, Auswertung, kombiniert mit Benchmarking, mit anderen Franchisepartnern. Das zusammenzuführen und dem Franchisepartner die Ergebnisse wieder zurückzuspielen, damit er das Ganze für sich reflektieren und optimieren kann, damit er dann wieder auf die nächste Ebene kommen kann, also Vertrieb, Marketing, Buchhaltung. Da kann man noch einige ähnliche Themen aufzählen, wenn man sehr auf die einzelnen Themenbereiche schaut.

LB:
Ich habe viel mit Franchisegebern und Franchisenehmern zu tun, auch aufgrund meiner Historie. Da besteht oft der Vorwurf an die Systemzentrale, Franchisenehmer sind auf der einen Seite Unternehmen und dort sitzen meist keine. Nach dem Motto, die verstehen mich eh nicht, das sind ja keine Unternehmer. Was sagst du denen denn?

SK:
Da ist tatsächlich die Aufgabe noch dazu, bei der Franchisenehmergewinnung ganz genau zu schauen, für wen es geeignet ist. Wer passt? Und das sind verschiedene Ebenen, die da bespielt werden. Die Chemie muss natürlich erstmal passen, dann aber auch die Unternehmerpersönlichkeit.

Wir haben uns eben in einer anderen Podcastepisode darüber unterhalten, was es ausmacht, eine Unternehmerpersönlichkeit darzustellen. Da ist einfach zu schauen, damit dieser Unternehmer, aus meiner Sicht ist es ein Unternehmer und kann auch nur ein Unternehmer sein, der Franchisenehmer wird, was er mitbringt und wie er sich dann in diesem Leitplankensystem ausgestalten kann. Letztlich trägt er die Verantwortung für seine Kunden und für das, was er seinen Kunden bietet, für seine Mitarbeiter natürlich, wenn er welche hat.

Es ist ein ganz normales Unternehmen, was ich aufbaue als Franchisenehmer, aber ich kann mir eine Marke und ein Knowhow, manchmal Patente und ähnliche Sachen, einfach zunutze machen. Aber ich bin 100 Prozent Unternehmer.

LB:
Das sehe ich auch so. Klar, wenn man sagt, in der Systemzentrale sitzen keine Unternehmer, was sollen die mir schon erzählen? Doch, da sitzen aber Leute, die in ihrem Fachbereich dann wirklich auch Wissen angesammelt haben, über die anderen Franchisepartner usw., was sie dann auch weitergeben können.

Oder so, wie du es „Leitplanken“ nennst. Zu sagen, pass mal auf, diesen Fokus setzen, dann kannst du erfolgreich sein. Bei dem und dem hat das ja auch funktioniert. Das müssen nicht nur Unternehmerpersönlichkeiten sein. Da kann man als Unternehmer die Dienstleistung in Anspruch nehmen, um seinen eigenen Erfolg zu maximieren.

SK:
Aus meiner Sicht ist es tatsächlich auch etwas, was in den Systemzentralen so gelebt werden muss, dass es eine Partnerschaft auf Augenhöhe ist. Es ist eine Franchisegemeinschaft, beide Seiten sind voneinander abhängig und können sich gegenseitig unterstützen. Der Franchisegeber ist genauso hilflos und liegt wie ein Käfer auf dem Rücken, was seine Expansion angeht, wenn er nicht seine Unternehmerpartner hätte.

Insofern, manchmal habe ich das Gefühl, kann man die Tendenz wahrnehmen in Systemzentralen, die kapieren es nicht, die sind zu blöd dafür, der Franchisenehmer, wie eine Art untergeordnetes Wesen. Wenn eine Einstellung aus meiner Sicht falsch ist, dann diese. Es ist auf Augenhöhe und ohne diese Franchisenehmer, die in ihrer Region total eingebettet sind, ein Netzwerk haben, die dort wirklich was leisten und die Marke repräsentieren, ohne die kommt der Franchisegeber aus seiner Region auch nicht richtig hinaus. Es sei denn, er macht jetzt Filialsystem mit Filialleitern, dann kommen halt andere Probleme. Auch der Filialleiter muss auf Augenhöhe betrachtet werden, sonst wird er auch nicht performen.

LB:
Du hast schon einen guten Stichpunkt gegeben, auf Augenhöhe führen gute Systemzentralen. Kannst du es irgendwo dran festmachen? Du sagtest gerade, du hörst manchmal, dass die Franchisenehmer teilweise wie Angestellte behandelt werden. Das kenne ich auch, kann ich mir gut vorstellen. Das ist nicht sehr wertschätzend und auch nicht auf Augenhöhe. Woran machst du es fest, dass die Kommunikation oder die gegenseitige Wertschätzung auf Augenhöhe stattfindet?

SK:
Einerseits die Unterhaltung mit dem Franchisegeber selber. Das kann man irgendwann heraushören, zumindest, wenn es nicht das erste Gespräch mit einem Franchisegeber ist. Andererseits finde ich es noch viel wichtiger, wenn ich mich jetzt in die Position eines Franchiseinteressenten begebe, ist es das Gespräch mit Franchisepartnern. Die werden mir schon sagen, wie die Welt in diesem Franchisesystem tickt und welche Werte dort transportiert werden, wie man sich miteinander unterhält. Auch das Gespräch mit den Franchise-Managern, wenn man dort Fragen stellt, wie machen die anderen Franchisepartner das usw. Ich glaube, wenn in der Systemzentralenkultur ein „von-oben-herab-blicken“ ist, wird sich das auch in den Antworten zügig widerspiegeln.

LB:
Absolut. Jetzt haben wir schon gesagt, das zeichnet ein gutes System aus, eine gute Systemzentrale, auf Augenhöhe, höre ich auch immer wieder im Podcast. Ich hoffe, dass es auch viele dann leben. Was zeichnet denn schlechte Systemzentralen aus? Welche Kriterien gibt es noch?

SK:
Ich würde zwei Kategorien unterscheiden. Das eine sind die Unseriösen, die gibt es leider auch im Franchising. Nicht so viele, wie man manchmal meint, wenn man sich die Medienberichte anschaut, aber ja, sie sind auch da, die einen sehr starken Fokus darauflegen, wie sie Geld von anderen potenziellen Partnern kriegen und gleichzeitig möglichst wenig zu liefern oder gar nichts. Dann sind wir im betrügerischen Bereich. Das klammern wir jetzt mal ein bisschen aus, das ist so die eine Ecke.

Die andere Ecke, die deutlich größer ist und die die Existenz von frisch gebackenen Franchisenehmern auch gefährden kann, sind diejenigen der unprofessionell aufgestellten, die einfach noch nicht reif genug sind, nicht als Person, sondern als Unternehmen, um als Franchisegeber Unterstützung zu bieten.

Das macht sich sehr schnell bemerkbar, dass die Prozessee nicht rund laufen, dass die Systemzentrale überlastet ist, dass die Auswahl der Franchisepartner nicht taugt, dass jeder genommen wird, der bei Drei nicht auf den Bäumen ist. Einfach nur der Expansionswille, Hauptsache wachsen. Das ist eine Strategie, erstmal Fläche aufbauen, damit sich keine Wettbewerber draufsetzen können.

Ob es jetzt die beste Strategie ist, da kann man drüber streiten. Nichtsdestotrotz finde ich es da ganz wichtig, auf die Franchisepartner selber zu achten, sonst muss man hinterher sehr stark einen Säuberungsprozess machen und man findet sich permanent vor Gericht wieder. Die Zahl der Gerichtsverhandlungen, das könnte auch ein Maßstab sein, wenn du etwas richtig Messbares haben willst.

LB:
Das kann ich mir gut vorstellen.

SK:
Auch das gehört im Franchising mehr oder weniger dazu. Ab einer gewissen Anzahl an Menschen, die zusammentreffen und man hat Verträge, also man kommt nicht mehr klar. Es zeichnet bestimmt grandiose Franchisegeber aus, wenn sie ohne Gerichtsverhandlungen durchkommen, aber ich schätze einige Franchisesysteme, von außen betrachtet, als Portalbetreiber, gute Franchisesysteme, die trotzdem Gerichtsverhandlungen mit Expartnern führen. Letztlich aber das Gespräch mit Franchisenehmern führen und die Zahl der laufenden Verfahren, insofern man es herausbekommt, das wären so zwei Punkte.

LB:
Du hast jetzt etwas Wichtiges gesagt. Auch die Auswahl der Franchisenehmer, sie nehmen alles, genau. Wenn das System dann nicht ausgereift ist, fällt es einem ganz schnell wieder zurück auf die Füße. Da hat man teilweise vielleicht auch Existenzen zerstört, in dem Moment. Indem da große monetäre Investitionen gemacht werden, geht es ganz schnell ins Existenzbedrohende. Das muss allen klar sein.

SK:
Absolut, die erste Phase ist in der Regel eine, wo man seine Lebenshaltung selber finanzieren muss oder über Fremdkapital. Wenn die eingeplante Zeit dann überschritten wird, wird es schnell brenzlich. In der Regel werden die Reserven dann aufgebraucht.

LB:
Was zeichnet eine gute Systemzentrale denn noch von einer schlechten aus in der täglichen Betreuung?

SK:
Die Dialogbereitschaft, das Wort Betreuung ist schon ein bisschen gefärbt aus meiner Sicht. Sagen wir mal in der „Begleitung“ zum Beispiel. Im Dialog Hilfestellung zu bieten zu den Problemstellungen, die der Franchisepartner gerade hat. Und im Zweifelsfalle auch die Bereitschaft, sich zum Beispiel Knowhow aus Externen reinzunehmen, um diesem Franchisepartner auf die nächste Ebene zu helfen.

Ein spontanes Beispiel wäre jetzt ein Personal-Coach, ein Coach, der mit dem Franchisepartner an Glaubenssätzen arbeitet, weil die ihn gerade so am weiteren Wachstum limitieren. Das zeichnet für mich eine gute Systemzentrale aus, die nicht zwingend sagt, ich kann alles selber.

Bei ISOTEC, wo du herkommst, ist mir durchaus bewusst, dass da ein paar Leute in der Zentrale auch sitzen, die sogar eine Coachingausbildung haben und die dort helfend einschreiten können. Ich würde behaupten, ohne es zu wissen, dass es eher selten ist im Franchising. Und dann sich jemand Externen mit reinzuholen und sagen, Hauptsache, du kommst auf die nächste Ebene, ich kann dich unterstützen, hier hast du eine Empfehlung, vielleicht teilt man sich die Kosten. So kann man das aufbauen.

LB:
Wenn wir den Werdegang eines Franchisenehmers betrachten, das System wird immer besser über die Zeit, aber der Franchisenehmer hat auch eine Entwicklung und gerade am Anfang ist man sehr abhängig von der Systemzentrale. Wenn man einigermaßen gut ist in der Systemzentrale, kriegt man den Anfang immer hin. Jemandem auf die Beine zu helfen, wenn das System ausgereift ist, das funktioniert. Aber über die Dauer, wenn es ein älteres Franchisesystem ist und Leute kommen in das 8. bis 20. Jahr, dann braucht man die immer weniger.

SK:
Das ist der dauerhafte Nutzen. Vor vielen Jahren habe ich mal mit einem Franchisegeber gesprochen, das Gespräch ist mir wahnsinnig in Erinnerung geblieben. Er hat sich darüber beklagt, dass seine Franchisepartner, das war im Kosmetikbereich, dass Franchisegeber nach 5 bis 10 Jahren häufig den Vertrag kündigen, das Schild abschrauben, ein eigenes Schild anschrauben und mit der gleichen Sache genauso weitermachen. Im Zweifel sogar mit denselben Geräten. Und er sagte dann, die Franchisepartner sind doof, zwar nicht mit diesen Worten, aber so war es gemeint.

Aus meiner Sicht liegt das Problem nicht bei den Franchisepartnern, sondern in der Systemzentrale, die es nicht geschafft hat, einen dauerhaften Nutzen zu bieten. Was könnte das sein? Wir sprachen eben vom Leitplanken-System. Ein Franchisenehmer möchte in deiner Online-Marketing Welt beispielsweise sich nicht in Google AdWords einfräsen. Das ist für ihn wie Chinesisch.

Wenn es dort ein Leitplanken-System gibt, das vorgefertigten Kampagnen hat, wo der Franchisenehmer nur noch die entsprechenden Kampagnen für seine Region auswählen muss, die Region selber und sein Budget definiert, dann hat er einen Nutzen. Und den weiß er auch in 15 Jahren noch zu schätzen, wenn es nicht mehr Google AdWords ist, dann ist es vielleicht ein paralleles System. Das ist zum Beispiel so etwas, wo ein dauerhafter Nutzen gegeben sein kann.

Der Knowhow-Transfer von der Zentrale zum Partner ist ein anderer Punkt, oder auch von Partner zu Partner, Erfahrungsaustausch-Möglichkeiten bieten usw. Benchmarking mit einem internen Intranet, sozusagen ein System Facebook, wo man sehen kann, was die anderen Franchisepartner gerade machen, welche Kampagne bei wem wie gezogen hat. Das wäre ein anderer Punkt oder, was mir in den letzten Monaten mehrfach begegnet ist, das ist das Thema der Mitarbeiterrekrutierung.

Ein ganz großer Engpass ist das für sehr viele Unternehmen und natürlich auch für Franchisenehmer. Die wissen häufig nicht unbedingt, wie sie das angehen können, die Gesetzmäßigkeiten, wie ein Absageschreiben z. B. ausschauen muss. Da kann die Systemzentrale sehr viel helfen. Sie kann ihre Marktstärke nutzen, damit es mehr Leute wahrnehmen, wenn Fachkräfte gesucht werden.

Gleichzeitig können sie auch ein System beispielsweise durch ein Onlinetool schaffen, das dem Franchisenehmer in dem ganzen Prozess unterstützt. Dass der Franchisenehmer sich mit seiner Assistenz über den Kandidaten dort austauschen kann, dass dort schon Textvorlagen stehen, dass die Absagen rechtlich sauber sind und der Bewerber trotz einer Absage mit einem guten Gefühl aus diesem Gespräch geht. Das spielt alles wieder auf die Marke zurück und auch auf die Systemzentrale.

LB:
Das ist ein riesen Punkt, dass die Zentrale da helfen kann. Ich stelle iimer wieder bei den Systemen fest, dass die Kommunikation der Zentrale mit den Partnern eine große Rolle spielt. Das unterscheidet gute von schlechten Systemzentralen. Kannst du da mal Beispiele nennen? Oder gibt es Tools, die sich da bewährt haben? Ich bin ja auch Franchisenehmer, man merkt, die Zentralen möchten informieren, es gibt viele E-Mails, aber irgendwann kann man nicht mehr. Wir leben alle im Kommunikations- und Informations-Overload. Deshalb ist da eine zielgerichtete Kommunikation ganz wichtig, die nicht in dem breiigen, was täglich reinkommt, untergeht.

SK:
Es ist mit Sicherheit eine sehr große Aufgabenstellung, wo ich auch nicht so tief drin bin. Ich bekomme diese Kommunikationsströme wenig mit, was auf welche Weise transportiert wird. Ich bewege mich im Feld der Franchisenehmer-Rekrutierung bis zur Vertragsunterschrift. Aus Erzählungen mit Franchisegebern, mit Systemzentralen oder auch mit einzelnen Franchisepartnern weiß ich, dass sie es sehr zu schätzen wissen, wenn es technisches System gibt, das strukturiert arbeitet und ausreichend transparent ist.

Ein System von Goalcampus wurde mir gezeigt, ich weiß nicht, ob die noch aktiv sind, das mich sehr stark an eine Art Facebook erinnert hat. Es gibt auch eine Art Wall, aber gleichzeitig mit einem Kennzahlensystem, wo man die besten drei Franchisepartner in verschiedenen Rubriken einsehen kann und sich selber und wo man steht. Die schlechtesten werden nicht gezeigt. Man weiß nur, bei beispielsweise 100 Franchisepartnern werden die Top 3 gezeigt.

Dahin kann man sich wenden und Fragen stellen, was sie getan haben, um dahin zu kommen. Man selber ist z. B. auf Platz 26. Da habe ich jetzt allerdings schon länger nichts mehr von Goalcampus gehört, ich weiß nicht, ob es aktuell eine Empfehlung wäre. Aber so etwas in der Richtung könnte man sich aufbauen mit den Onlinetools, die es gibt, Pipedrive und eine Kombination mit Google Mail und Trello oder Meister Task. Da sind wir so in deiner Welt.

LB:
Ja, genau. Ich habe eine Selbstmanagement-Akademie, da nutzen wir Twist. Das ist so etwas wie Slack, aber ein bisschen anders. Da sind ein paar Hundert Leute drin, es ist sehr agil und strukturiert. Vor allen Dingen wird es sehr gern genutzt, weil es eine schöne und einfache Kommunikation ist. Ich könnte mir gut vorstellen, so etwas zwischen Franchisenehmer und Zentrale einzusetzen, wo sich die Franchisenehmer untereinander, aber auch die Zentrale moderierend wirken kann.

SK:
Das klingt sehr spannend.

LB:
Was ich hier im Podcast häufiger gehört habe und noch gar nicht kannte, ist eine kapitalmäßige Beteiligung der Franchisenehmer an der Zentrale, aber auch umgekehrt eine Beteiligung der Zentrale am Erfolg, wie auch immer der aussieht, der Franchisenehmer. Beides Richtung monetär. Wie stehst du dazu?

SK:
Das ist spannend, zur Beteiligung von Franchisenehmern in Richtung Zentrale kann ich jetzt nichts sagen, da habe ich keine Erfahrungswerte.

LB:
Es gab ein System, mit der Eintrittsgebühr hat man Anteile erworben an der Zentrale. Das Konzept fand ich super, denn wenn es der Zentrale gut geht, kommt auch ein gewisses Kick-Back. Eine tolle Sache, um die Franchisenehmer am Erfolg des ganzen Systems zu beteiligen. Andererseits finde ich es ganz interessant, Frank Roebers von „PC Spezialist“, der hier ein Interview mal hatte, hat gesagt, der größte Fehler, den er da gemacht hat, dass er nicht als Zentrale am Erfolg oder Misserfolg der Franchisenehmer beteiligt war.

Das, was auf dem Markt passierte, hat er viel zu spät mitbekommen, weil die Umsätze noch passten, die Leute aber kein Geld mehr verdient haben vor Ort. Wenn man zum Beispiel eine reine Umsatzbeteiligung macht, das haben die meisten Systeme. Am Ebit kann der Unternehmer selber ein bisschen schrauben.

SK:
Das kann ich gut nachvollziehen. Konkrete Beispiele mit dieser Intention, die Frank Roebers da beschrieben hat, habe ich nicht. Als du gerade das Thema angeteasert hast, spontan an Franchisesysteme gedacht, die nach einer neuen Zielgruppe im Grunde suchen als Franchisepartner, denn das Gründungsinteresse hat in den letzten Jahren doch deutlich nachgelassen.

Der Arbeitsmarkt ist sehr attraktiv für viele und wir sind nicht das gründungsfreundlichste Land, was die Risikofreudigkeit unserer Gesellschaft angeht. Insofern sind Franchisesysteme herausgefordert, andere Zielgruppen anzugehen. Das kann der bestehende Unternehmer sein, der die Flagge wechselt oder es können junge Leute sein, denn die haben häufig noch nicht das Kapital.

Da gibt es immer mehr, habe ich den Eindruck, dass die Systemzentralen gewissermaßen ihnen unter die Arme greifen durch eine Art Anteile, deshalb komme ich darauf und er sich das Ganze erarbeiten kann. Also, mit steigendem Erfolg gehört ihm immer mehr von seinem Unternehmen. Das klingt jetzt paradox, aber so ist es. Er ist zunächst Geschäftsführer, hat vielleicht ein paar Prozent Anteile je nach Kapitaleinlage. Dann wächst das Unternehmen und die Systemzentrale gibt dadurch immer mehr ab und er kann sich die Anteile nachträglich kaufen.

Das Modell finde ich sehr spannend. Ich wette, dass z. B. unter Studenten mit Sicherheit tolle Leute zu finden sind, die bereit wären, sich so etwas aufzubauen, die aber nicht am Anfang das notwendige Kapital für die Eintrittsgebühr etc. aufbringen können.

Dann gibt es noch das Conversion Franchisemodell, bei der die Systemzentrale die Standorte erst einmal komplett aufbaut, bis das Business läuft. Dann, nach 6 oder 12 Monaten, wird es an einen Franchisepartner abgegeben. Das wäre eine andere Variante, um den Leuten Sicherheit zu geben. Auch da kann man in einem ersten Schritt über Geschäftsführermodelle nachdenken, wenn sie jung sind und wenig Kapital haben, aber ansonsten viel Unternehmerpersönlichkeit und Skills mitbringen. Die Konstellation, wie du sie jetzt beschrieben hast, ist mir noch nicht bekannt.

LB:
Das fand ich super spannend. Ich glaube, das kann auch den Zusammenhalt stärken.

SK:
Es passt zur Franchisegemeinschaft, ja, absolut.

LB:
Du bist Experte im Rekrutierungs-Prozess, also von neuen Franchisenehmern.

SK:
Die Aufgabe ist es, Kontakte zwischen zwei Gruppen herzustellen, genau.

LB:
Wie sieht bei einer guten Systemzentrale dieser Rekrutierungs-Prozess aus oder die Auswahl? Du hast gesagt, die schlechten nehmen jeden, bevor er auf dem Baum ist, weil sie erstmal Geld haben wollen oder aufbauen wollen. Wie sieht denn ein guter Prozess aus deiner Sicht aus?

SK:
Er ist vor allen Dingen transparent für die Franchise-Interessenten. Er beginnt ganz vorne mit einer klaren Ansprache, um wahrgenommen zu werden. Gute Systeme haben dann auch verstanden, dass es wie eine Art Ping-Pong-Spiel funktioniert. Die Webseite alleine reicht nicht, ein Portal auch nicht, um auf das eigene Angebot aufmerksam zu machen, sondern es braucht mehrere Touchpoints und irgendwann meldet sich ein Interessent.

LB:
Wie funktioniert das mit dem Ping-Pong-Spiel?

SK:
Im Gespräch stelle ich häufig fest, dass die Systemzentrale meint, man könnte das Franchiseportal allein anhand der Leads bewerten, die rüberkommen, also anhand der Kontakte eines Franchise-Interessenten oder auch die Webseite. Sie denken, die Webseite sei so stark, sie bräuchten keine anderen Hilfsmittel. Oder eben Social-Media-Marketing usw.

Aus meiner Überzeugung ist es ein Ping-Pong-Spiel. Der Franchise-Interessent, wenn es nur die Webseite gibt und er darauf stößt, er findet aber sonst nichts drumherum, wird er sich womöglich nicht melden. Letztlich stößt er über Ping-Pong irgendwo drauf und recherchiert weiter.

Wir haben eben über deine Franchisenehmer-Werdegeschichte gesprochen. Auch du hast gesagt, du hast dich mit Sicherheit auf verschiedenen Seiten bewegt, um dich zu informieren, bevor du dich entschieden hast. Ein guter Prozess beginnt mit der Erkenntnis, dass da, wo die Kontaktherstellung passiert, das Formular, das ausgefüllt wird, nicht zwingend die einzige Stelle ist, wo der Interessent gern Informationen haben möchte.

LB:
Garantiert nicht.

SK:
Genau, denn, was ein guter Rekrutierungs-Prozess berücksichtigt, ist, dass der Franchise-Interessent ein Bild seiner Zukunft haben möchte. Das sucht er, wie könnte seine Zukunft ausschauen? Er will nicht zwingend wissen, wann das Unternehmen gegründet wurde. Das muss ich auch im weiteren Verlauf des Rekrutierungs-Prozesses ganz klar widerspiegeln. Das heißt, das erste Gespräch, ein Telefonat, bei dem er Fragen stellen kann, in dem ihm die typischsten Fragen beantwortet werden.

Im Vorfeld schon Informationsmaterial, sei durch eine Art Newsletter-Abfolge, so würde ich es aufbauen. Wo ich ihn mit Informationen über das Franchisesystem versorge. Weil damit dann auch die Bereitschaft von seiner Seite steigt, dass er Informationen über sich preisgeben möchte bis hin zur Höhe seines Eigenkapitals. Das ist eine Kennzahl, die Franchisegeber sehr schnell haben möchten, die der Franchise-Interessent aber nicht so schnell geben möchte.

LB:
Das kann ja auch variabel sein, je nachdem, ob man die Oma noch fragt.

SK:
Genau, oder man sich Geld leihen kann, aber dafür muss ich überzeugt sein vom Konzept. Genau das ist es, es ist ein Geben und Nehmen der Rekrutierungsprozess, nicht nur ganz am Anfang, sondern komplett. Wenn es um den Besuch eines Franchisepartners geht, um den Besuch in der Systemzentrale, mit dem Gründer, der Unternehmerpersönlichkeit, die das Ganze ins Rollen gebracht hat, ganz am Anfang zu sprechen, ein Bild zu zeigen, Unterstützung auch, wenn es zum Beispiel darum geht, sich Gedanken um einen Standort zu machen. Ohne aber, das ist ein Tipp für die Franchisegeber, selber in eine Art Standort-Beraterrolle zu kommen. Das hätte sehr gravierende rechtliche Auswirkungen. Da eine neutrale Instanz mit reinholen und den Interessenten nur begleiten bei der Frage nach dem Standort, aber nicht beraten oder bewerten, sonst gerät man in Haftungsthemen.
Das so am Rande.

LB.
Aber es ist schon so, dass ein guter Rekrutierungs-Prozess mehrstufig ist, dass man sich da Mühe gibt, gegenseitig kennenlernt und beschnuppert, ob man zueinander passt?

SK:
Ja, es ist neudeutsch ein klassischer Funnel, wo man durch die verschiedenen Ebenen geschleust wird als Interessent, aber eben auch Vertrauen entgegengebracht bekommt und gewinnen möchte. Da können Testimonials, live durch Gespräche oder aufgenommen, mit Sicherheit ganz wichtig sein. Kompetenz zu zeigen ist aus meiner Sicht ganz wichtig, zu sagen, wir stehen nicht ohne Grund hier als Franchisegeber und wir geben dir ein Konzept, das funktioniert.

Über die Finanzzahlen müssen wir nicht sprechen. Es ist klar, dass sie sauber und realistisch sein sollen und dass der Franchise-Interessent diese auch kritisch und im Zweifel mit externer Hilfe prüfen sollte. Es ist ein Funnel, ein Annähern und aus Sicht des Franchisegebers muss man schauen, wie man es hinbekommt, den Aufwand überschaubar zu halten.

Das Frustrationspotenzial ist natürlich hoch, wenn man mit sehr vielen Menschen spricht und diese abspringen oder nicht geeignet sind. Also, wie man kann man diesen Funnel so aufbauen, dass die Kandidaten, die nicht passen oder nicht wollen, mit möglichst wenig Aufwand herausfallen und man viel Zeit in die investieren kann, die vielversprechend wirken.

Da versuchen wir jetzt als Portalbetreiber, unseren Teil dazu beizutragen, indem wir beispielsweise eine Kontaktanfrage mit wenig Felder transportieren, weil die Abbruchquote geringer ist, wenn man weniger Sachen abfragt. Aber im Nachgang den Interessenten motiviert, weitere Fragen zu beantworten. Dadurch entsteht eine Art Antwort-Portfolio, das es dem Franchisegeber möglich macht, genauer zu gucken, wo er welche Prioritäten setzen will im Akquise-Prozess.

LB:
Funnel, Trichter groß aufmachen am Anfang, haben wir jetzt auch gemerkt. Ich habe auch Mitarbeiter gesucht und ganz wenige Fragen gestellt. Nicht mal einen Lebenslauf angefordert, online ein Formular ausfüllen, zwei Fragen beantworten, dann kam eine Flut an Bewerbungen. Dann sind wir hingegangen und haben einen Lebenslauf angefordert.

Letzte Frage, bevor wir zu den Schlussfragen kommen. Wenn du eine Frage einer Systemzentrale, einem Verantwortlichen da, stellen dürftest, um zu erfahren, ob sie die Arbeit gut machen, welche würdest du stellen?

SK:
Beschreibe mir doch mal bitte deine Franchisenehmer.

LB:
Super Frage!

SK:
Anhand dieser Antwort würde ich versuchen herauszuhören, wie die Systemzentrale tickt, wie die Werte dort sind, ob von oben herabgeschaut wird oder auf Augenhöhe. Ist der Franchisenehmer aus Sicht des Verantwortlichen einfach nur ein verlängerter Arm, ein Vertriebler im Außendienst? Oder ist es ein Unternehmer, der auch als solcher ernstgenommen wird? In der Hoffnung, dass ich eine ehrliche Antwort bekomme. Wenn da eine Maske aufgesetzt wird, wird es schwierig, aber ich würde versuchen, mich in diese Frage reinzufühlen. Je öfter man diese Frage stellt, desto eher kriegt man ein Gefühl, was zwischen den Zeilen zu lesen ist.

LB:
Tolle Frage, auch eine ganz tolle Idee. Steffen, vielen Dank bis hierhin. Kommen wir zu den Schlussfragen. 

Welches Buch hat dich als Mensch und Unternehmer am meisten geprägt?

SK:
„Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ von Stefan Merath hat mich geprägt. Er hat bei uns ein Umdenken gebracht, wir haben unsere Rollen neu definiert in unserer Führungsriege. Wir sind ein Familienunternehmen mit mehreren Familienmitgliedern.

Ganz aktuell bin ich begeistert von einer Buchempfehlung „Die Harada Methode“. Das gibt es momentan nicht über Amazon, sondern nur über die Webseite des deutschen Pendants. Da geht es um Lean-Management unter Menschen. Ich bin jetzt gerade ungefähr auf Seite 100 und finde es ganz faszinierend, wie er es als Führungsmethodik nimmt für Mitarbeiter, aber auch für einen selber.

Wenn ich sportliche Ziele habe, wie stelle ich sicher, dass ich diese Ziele erreiche? Wie definiere ich diese Ziele? Und diese Ziele dann aufgeladen damit, was ist da an gesellschaftlichem und persönlichem Beitrag mit verknüpft? Welchen persönlichen Gewinn hast du, wenn du dieses Ziel erreichst? Es wirkt sehr ganzheitlich und ich finde es faszinierend.

LB:
Spannend, kommt auf meine Leseliste. 

Was würdest deinem 25jährigen Ich mit deiner ganzen heutigen Erfahrung raten? Wir könnten auch sagen, deinem 22jährigen Ich, bei dir ist es ja noch nicht so lange her…

SK:
25 war ich vor ungefähr 10 Jahren. Ich würde mir vor allem raten, offen zu sein, beobachte, was um dich herum passiert und beobachte dich selber dabei. Daraus wird sich eine Art von Weg ergeben. Ich hatte es am Anfang angedeutet, sehr einprägsame Erlebnisse waren für mich vor ungefähr 12 Jahren meine beiden Reisen nach Kenia, wo wir teilweise zu Fuß unterwegs waren.

Danach habe ich mich mit mir selber stark beschäftigen müssen, weil ich eine Art Ungleichgewicht gefühlt habe. Die Reise, die ich da gemacht habe mit Autoren mit John Strelecky, mit Simon Sinek und anderen, das ist etwas, was sehr viel hilft im weiteren Leben. Ich weiß nicht, ob man es vom Kopf her einfach erzwingen kann oder ob es durch irgendwelche Trigger-Momente wie bei mir jetzt mit Kenia passieren muss. Das kann ich nicht beurteilen.

Aber das wäre es, sei aufmerksam, auch auf diese weichen Dinge und werde nicht Rechtsanwalt, weil dein Vater Rechtsanwalt ist oder so etwas in der Richtung, sondern was ist DEIN Zweck der Existenz. So heißt es bei John Strelecky.

LB:
Super, sehr schön. Steffen, vielen Dank für deine Zeit, war super spannend. Ich wünsche dir und euch natürlich auch wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben.