Franchise-Rockstars:
Torsten Hessler, Kochlöffel GmbH

Heute habe ich den Torsten Hessler zu Gast in der Franchise Rockstars Show. Torsten ist Chef von Kochlöffel und Kochlöffel ist eine deutsche, moderne Imbissbude, so kann man sagen, als Franchising.

Portrait Torsten Hessler

Hallo und herzlich willkommen zu den Franchise Rockstars. Mein Name ist Lars Bobach, ich bin Moderator und Gastgeber der heutigen Show. Heute habe ich den Torsten Hessler zu Gast. Torsten ist Chef von Kochlöffel und Kochlöffel ist eine deutsche Imbissbude, kann man sagen, als Franchising. Eine hochwertige Imbissbude.

Ein super interessantes Interview. Er erzählt uns, dass sie ganz anders an das Franchising heran gehen und warum sie so viele Eigenbetriebe haben. Zwei Drittel der Kochlöffel sind Eigenbetriebe. Er sagt uns auch warum und, was auch interessant ist, in jedem Kochlöffel, wer da schon mal war, hängt eine Kuckucksuhr. Und er erzählt uns auch, was genau das mit Kochlöffel auf sich hat.

Links

Webseite: www.kochloeffel.de

Buchempfehlung: Autor und Musiker Rocco Schamoni

Hier das Interview zum Nachlesen

LB = Lars Bobach
TH = Torsten Hessler

LB:
Ja, Torsten, schön, dass du da bist und lass uns direkt mal an den Zahlen vom Kochlöffel teilhaben. Also, wie viele Franchisepartner habt ihr, wie viele Mitarbeiter, wie viel Umsatz?

TH:
Wir haben zurzeit 21 Franchisepartner. Die betreiben insgesamt 25 Kochlöffel. Das heißt, es gibt auch Franchisepartner, die mehrere Kochlöffel betreiben. Vom Umsatz liegen wir bei 42 Millionen über die gesamte Kochlöffelgruppe, also Company und Franchise zusammen. Wir haben ca. 1.000 Mitarbeiter, Company und Franchise zusammen, nur Company 750 Mitarbeiter inklusive der Hauptverwaltung oder Servicezentrale wie wir sagen und 250 Mitarbeiter im Franchisebereich. In der Summe sind es dann 82 Kochlöffel.

LB:
Ihr betreibt die meisten Kochlöffel somit selber?

TH:
Genau. 57 Kochlöffel werden vom uns selber betrieben und 25 von Franchisepartnern.

LB:
Wie kommt es denn zu der Aufteilung? Ich habe zur Recherche vor dem Interview gelesen, 1961 ist das ja schon in die Franchise-Idee gestartet. Wie kommt es dann, dass ihr trotzdem mehr Eigenbetriebe als Franchisebetriebe habt?

TH:
Das ist historisch begründet. Kochlöffel gibt es ja schon seit 1961 und Franchising machen wir seit 1995. Das heißt, da sind dann über die Jahre Franchisepartner dazugekommen. Von daher kommen wir eigentlich aus dem klassischen Company-Bereich und der Franchisebereich entwickelt sich bei uns weiter und so ist eigentlich dieses Verhältnis entstanden.

LB:
Aber irgendwo ist ja auch ein kleiner Interessenkonflikt da? Wie löst ihr den?

TH:
Eigentlich ist es kein Interessenkonflikt. Ich sage immer, es ist ein Imbiss, der betrieben wird. Ob es jetzt ein Company-Betrieb ist oder ein Franchisebetrieb, ist eigentlich beides gut und beides erfolgreich. Für mich ist immer wichtig, wer steht hinter der Theke, wer betreibt den? Das ist für mich der Erfolgsfaktor.

LB:
Kannst du denn sagen, was ihr lieber macht oder welche laufen besser? Wenn du die Wahl hättest, irgendwo in Berlin an einem super Standort wird jetzt ein Restaurant frei, ein super Ladenlokal. Was würdest du da lieber reinmachen? Eigenbetrieb oder Franchise?

TH:
Das ist für mich beides gleich. Es hört sich vielleicht komisch an, aber es ist wirklich so, dass ich sage, es kommt immer auf den an, der es betreibt. Wenn wir einen super Franchisepartner haben oder eine super Kochlöffel-Leitung oder ein super Team, ist es für mich beides ein guter Weg, das zu tun. Wir wollen langfristig sehen, dass wir dieses Verhältnis 70/30 Prozent schon beibehalten. Von daher ist das beides gut, es gibt keine Priorisierung.

LB:
Was sollten denn jetzt so potentielle Franchisenehmer, von denen ihr gar nicht so viele dann sucht, denn auf drei Eigenbetriebe kommt gerade mal ein zusätzlicher neuer Franchisenehmer. Aber was sollten die denn jetzt unbedingt über Kochlöffel wissen?

TH:
Die sollten wissen, wie wir uns sehen und was Kochlöffel ist am Markt, damit man auch sieht, ob die Chemie stimmt, ob es zusammenpasst. Wir definieren uns als modernen deutschen Imbiss und haben die Imbiss-Klassiker, Grillhähnchen, Currywurst, Bratwurst und natürlich Burger im Sortiment. Und wir grenzen uns insofern vom Wettbewerb ab, als dass wir als Familienunternehmen auch einen persönlichen Umgang pflegen, sowohl mit unseren Gästen, aber auch gerade mit unseren Franchisepartnern, dass wir da auch ein familiäres Verhältnis versuchen aufzubauen.

LB:
Wo ist euer Verbreitungsgebiet jetzt? Seid ihr schon bundesweit aktiv? Denn hier im Rheinland habe ich euch noch nicht so richtig wahrgenommen.

TH:
Wir sind bundesweit von Norden bis Süden, von Schleswig-Holstein bis zum Bodensee vertreten. Im Rheinland, genau um Frankfurt, ist es ein bisschen dünner. Das ist wie so eine Eieruhr. Wir sind im Norden und im Süden stark. In der Mitte um Frankfurt, also im Rheingebiet. Wir sind in Köln-Kalk und Köln-Ehrenfeld vertreten, in Euskirchen, wenn ich das geographisch als Rheingebiet…

LB:
Köln gehört zum Rheinland, würde ich schon sagen.

TH:
Genau, im Norden und Süden sind wir stark.

LB:
Du sagtest, gehobener deutscher Imbiss.

TH:
Moderner deutscher Imbiss.

LB:
Was verstehe ich genau darunter? Ich als Laie im Food-Bereich, was habe ich darunter zu verstehen?

TH:
Von der Einrichtung und Ausstattung wirken wir ansprechend. Wir sagen, wir haben eine gute Aufenthaltsqualität. Wir haben eine schöne Möblierung, die modern ist, frisch wirkt und natürlich die entsprechenden Produkte dazu in der guten Qualität. Das definiere ich als modern und das zieht sich durch den ganzen Betrieb.

LB:
Auch von den Produkten her, von den Mahlzeiten, die man bekommt?

TH:
Genau, das auch. Wir haben unsere Klassiker, das Grillhähnchen oder die Currywurst, aber wir variieren da auch. Wir haben jetzt zum Beispiel die Aktion Currywurst mit Röstzwiebeln obendrauf oder wir hatten mal ein Barbecue-Hähnchen. Dass man da auch die Klassiker variiert und dann auch bei den Aktionsprodukten auch mal etwas Neues ausprobiert, was neben dem Standard dann auch angeboten wird.

LB:
Auf eurer Seite habe ich etwas von einer Kuckucksuhr gelesen. Kannst du das mal erklären?

TH:
Das ist eine witzige Geschichte. Wir saßen zusammen und haben gesagt, okay, was ist eigentlich so typisch deutsch? Wir definieren uns als moderner und deutscher Imbiss. Da haben wir ein Brainstorming gemacht und da war auch die Kuckucksuhr dabei. Meine Schwiegermutter hatte dann gleich die Kuckucksuhr besorgt und auf einmal hatte ich die dann bei mir im Büro hängen. So ist die dann in die Kochlöffel eingezogen. Wir haben gesagt, so ist das entstanden. Die hängt da jetzt und zu jeder Stunde meldet die sich dann und das ist dann auch immer ganz lustig. So viele Gäste, die wundern sich dann und das ist so ein Detail.

LB:
Wirklich? Jeder Kochlöffel hat so eine Kuckucksuhr?

TH:
Da, wo es räumlich passt, ist sie da, ja genau.

LB:
Was müssen denn jetzt potentielle Franchisenehmer oder gute Franchisenehmer für euch mitbringen, um bei euch Partner zu werden?

TH:
Die müssen die klassischen Franchisetugenden mitbringen, dass man sagt, Einsatzbereitschaft etc. Man muss im Großen und Ganzen Freude am Umgang mit Gästen haben, dass man wirklich Freude hat, auch hinter der Theke zu stellen. Denn unser Geschäft, Gastronomie allgemein, ist natürlich sehr personenbezogen. Da muss man ein Menschenfänger sein, so sagen wir es, dass man auch wirklich die Gäste gut und freundlich bedient und die Gäste auch gerne wiederkommen. Das ist so die wichtigste Eigenschaft neben der Systemtreue natürlich und einem gewissen Kapital, was man auch mitbringen muss, empfinde ich das als einen ganz wichtigen Erfolgsfaktor.

LB:
Sucht ihr denn jetzt eher denjenigen, der in so einem Kochlöffel auch steht und bewirtet? Oder eher den Unternehmer, der so visionär vielleicht sich auch mal fünf oder zehn Kochlöffel vorstellen kann?

TH:
Sowohl als auch. Fünf oder zehn Kochlöffel, wir haben einen Franchisepartner, der drei Kochlöffel hat, was auch sehr gut funktioniert. Aber es ist natürlich so, dass man erstmal mit einem startet und den erst erfolgreich macht. Dann gibt es weitere. Von daher schließt das eine das andere nicht aus. Wir suchen beides. Aber nur als Geldanlage taugt das System nicht, weil man selber auch aktiv am Gast arbeiten muss.

LB:
Okay, jetzt nicht als reiner Investor da auftreten?

TH:
Genau.

LB:
Bietet ihr denn unterschiedliche Franchiselizenzen an?

TH:
Ja, wir haben in der Regel das Pachtmodell und das Kaufmodell. Das heißt, beim Pachtmodell werden bestehende Kochlöffel an Franchisepartner verpachtet und das Kaufmodell dann, ein Franchisepartner investiert neu und baut seinen eigenen Kochlöffel. Diese beiden Varianten gibt es bei uns. Natürlich dann mit der Abstimmung, mit dem Mietverhältnis, dass man dann direkt im Mietverhältnis ist oder teilweise haben wir auch das Mietverhältnis und der Franchisepartner betreibt dann den Kochlöffel.

LB:
Wie ist der Unterschied im Investitionsvolumen bei den beiden Modellen?

TH:
Der ist schon recht groß. Beim Pachtmodell ist man so mit 40.000 bis 50.000 Euro Gesamtkapitalbedarf dabei. Und wenn man komplett neu investiert, dann liegen wir bei 350.000 bis 450.000 Euro Gesamtkapital.

LB:
Und dann gehe ich so von den üblichen 10, 15 Prozent Eigenkapitalquote aus?

TH:
Genau, der Wert hängt natürlich auch immer von der Finanzierungsform ab gegenüber den Banken. Natürlich sollte ein gewisser Eigenkapitalanteil dabei sein, sonst wird eine Finanzierung in der Regel schwierig.

LB:
Euer Franchisesystem ist ja auch schon über 20 Jahre alt. Wie sorgt ihr denn hier für die Zufriedenheit der Franchisenehmer, was macht ihr da konkret?

TH:
Wir fragen die Zufriedenheit regelmäßig ab, um zu gucken, wo es Schwachstellen gibt oder Verbesserungspotenzial. Wir haben zum Beispiel mit dem Partnerurteil eine Befragung gemacht, die sehr erfreulich war, was uns gefreut hat. Wir haben da vier Sterne von fünf bekommen. Und so haben wir dann das analysiert, haben gesagt, das ist schon sehr gut. Aber es gibt sicherlich noch Verbesserungspotenzial. So geht man immer an so eine Befragung ran.

Darüber hinaus haben wir auch den Systemcheck vom Franchiseverband, den wir dann immer auswerten. Und da analysiert man erstmal die Zufriedenheit. Was wir natürlich machen im Tagesgeschäft, ist natürlich der Kontakt zu den Franchisepartnern. Die Besuche vor Ort von den Gebietsleitern, die Franchisepartner zu unterstützen.

Auch das Serviceangebot der Hauptverwaltung, denn wir haben hier die Abteilung in der Hauptverwaltung dadurch, dass wir 57 Company-Betriebe betreiben, haben wir auch die Abteilung recht gut ausgestattet mit Knowhow und Mitarbeitern. Davon profitiert dann auch der Franchisepartner. Das heißt, wenn irgendwo ein Problem entsteht oder eine Frage da ist, sei es im Marketing oder im Bauen- und Technikbereich. Da genügt ein Anruf und man hat dann jemand Kompetentes an der Strippe und dann kann das Problem dann idealerweise lösen. Das ist auch ein ganz wichtiger Faktor für die Zufriedenheit, dass man auch gut unterstützt wird.

LB:
Und die ganzen Eigenbetriebe rechnet ihr dann schon ganz komplett anders ab oder auch, was die Zufriedenheit angeht. Ich meine, dass eine sind Angestellte, das andere sind Unternehmer. Ist das nicht auch ein Konflikt? Ich reite immer auf dem Konflikt rum, aber ich stelle es mir schwierig vor.

TH:
Das ist eigentlich nicht so schwierig. Das andere ist natürlich das Angestelltenverhältnis, wo man aber auch sagt, da geht es auch um Zufriedenheit! Heutzutage kann es sich kein Unternehmen erlauben, unzufriedene Mitarbeiter zu haben. Daran arbeiten wir auch, dass wir zur Zufriedenheit beitragen und dass man einen guten Austausch hat.

Genauso ist es auch im Franchisebereich, obwohl der Franchisepartner als Unternehmer natürlich noch eigenständiger ist. Aber im Großen und Ganzen sind es auch Menschen, wo man dann sagt, man geht vernünftig miteinander um.

LB:
Gut, das steht natürlich über allem, der vernünftige Umgang, aber ich kann mir vorstellen, so ein Franchisepartner hat doch andere Ansprüche?

TH:
Inwiefern?

LB:
Er möchte vielleicht ein Stückweit mitreden, wohin sich das System entwickelt. Er hat viel Geld investiert. Wenn er einen Eigenbetrieb hat, das haben wir gerade gehört, in Höhe von 400.000 Euro. Dass er da vielleicht diesen Servicegedanken bei euch viel höher hängt?

TH:
Das ist auch so, dass wir den Franchisepartner auch da einbinden. Wir haben zum Beispiel den Systemausschuss, wo auch die Franchisepartnervertreter dabei sind und auch an den Entscheidungen mitarbeiten. Sei es bei neuen Produkten oder Systemoptimierung und -verbesserung.

Wir haben ein Gremium, wo auch die Franchisepartnervertreter dabei sind und wo wir dann auch aktiv Input bekommen aus dem Franchisebereich. Das ist klar, für mich ist auch der Anspruch da, dass man sagt, der Franchisepartner als eigenständiger Unternehmer hat natürlich auch eine Verantwortung, dass wir in Systementscheidungen auch wirtschaftlich sind für die Franchisepartner.

Franchise ist auch zum Teil ein zusätzliches wirtschaftliches Gewissen zu dem eigenen, was wir tun im Company-Bereich. Aber Entscheidungen müssen sich für jeden einzelnen Franchisepartner wirtschaftlich darstellen. Das ist nochmal so ein weiteres Prüfkriterien für uns und für mich, um da eine gute Lösung zu finden für alle Bereiche.

LB:
Okay, dann wollen wir diesen Bereich der Schwierigkeiten oder ob es nicht einen Interessenskonflikt gibt, beiseitelegen. Jetzt habe ich eine Frage, die Eigenbetriebe und Franchisebetriebe gleichermaßen betrifft mit der Qualität. Ich kann mir vorstellen, bei jetzt knapp 100 Kochlöffeln, das ist ein Thema, mit dem müsst ihr euch doch bestimmt täglich beschäftigen?

TH:
Mit der Qualität?

LB:
Qualitätssicherung, genau.

TH:
Das ist natürlich ein Thema, wo wir auch unsere Instrumente haben. Seien es die Qualitätschecks, Qualitätsspiegel. Auch die Dokumentation, das ist natürlich alles im System verankert und wird auch regelmäßig kontrolliert. Da ist es dann unerheblich, ob es ein Franchisebetrieb ist oder ein Company-Betrieb. Da muss die Qualität in allen Bereichen stimmen. Das ist dann auch die Arbeit im System, dass man die Checkpunkte definiert und auch kontrolliert.

LB:
Wie sieht so etwas konkret aus? Wie kann ich mir das vorstellen?

TH:
Wir haben zum Beispiel 15 Qualitätsschecks zu jedem Bereich, wo man dann auch die Arbeitsplätze überprüfen kann, ob alles nach Standard ausgestattet ist. Beim Thema Sauberkeit gibt es einen eigenen Qualitätscheck. So haben wir dann auch den Qualitätsspiegel, der dann mindestens einmal jährlich durchgeführt wird, wo dann der komplette Betrieb von vorne bis hinten auch gecheckt wird. Da gibt es dann ein Ergebnis in Prozenten. Da sieht man dann auch den Stand des jeweiligen Kochlöffels dann.

LB:
Den führt ihr von der Zentrale durch?

TH:
Genau.

LB:
Ihr seid seit 1961 auf dem Markt, das sind jetzt schon weit über 50 Jahre. Das 60jährige Jubiläum steht in ein paar Jahren an. Es gab bestimmt auch die eine oder andere Herausforderung? Was war so die größte Herausforderung, das größte Problem, was ihr als Franchisegeber hattet?

TH:
Das ist eine gute Frage. Eigentlich ist es die Herausforderung, das Unternehmen in die richtige Richtung zu lenken, was auch ganz gut gelingt. Aber für mich ist eigentlich immer die Herausforderung, die Franchisepartner und auch die Company-Leitung gut auszubilden und zu sagen, man hat eine gute Basis für ein erfolgreiches Geschäft. Das ist für mich immer die Herausforderung und ein ganz wichtiger Punkt. Das ist dann auch die Herausforderung, das umzusetzen, damit die Basis des Erfolgs auch steht.

LB:
Was darf ich mir denn konkret darunter vorstellen? Gib doch mal ein Beispiel, wo du sagst, das ist eine Herausforderung, der musste ich mich stellen? Keine Ahnung, die Bratwurst war von der Qualität nicht richtig oder so und das habe ich daraus gelernt.

TH:
Wir hatten mal konkret einen Franchisepartner, wo wir schon gesehen haben in der Einarbeitung, das funktioniert nicht. Wo man gesagt hat, das Verhältnis hat so keinen Zweck. Obwohl alle anderen Voraussetzungen da waren, was die Finanzierung angeht etc., aber dieses Operative passte nicht. Dann auch wirklich zu sagen, das hat keinen Sinn, man schützt dann auch den Franchisepartner, das System, das ist immer wieder eine Herausforderung, dann nüchtern zu sein und es dann so zu entscheiden.

LB:
Nüchtern entscheiden kann man das doch nicht? Wenn du sagst, die Voraussetzungen stimmten, die Finanzierung, Ausbildung usw. Ist das nicht eher eine Bauchentscheidung?

TH:
Das ist auch eine Bauchentscheidung. Auf der anderen Seite haben wir, was das angeht, auch eine Beurteilung des Franchisepartners an dem Punkt. Und da hat man dann schon Meinungen, da muss man das zusammenziehen.

LB:
Und was hast du daraus gelernt? Dass ihr jetzt noch mehr guckt oder noch tiefer geht in der Analyse eurer zukünftigen Franchisepartner? Oder was habt ihr daraus gelernt?

TH:
Genau, das war so das Learning, dass wir gesagt haben, wir müssen uns ganz sicher sein und auch diese Phase muss ausgiebig sein vom Zeitrahmen her, dass man dann auch sich ganz sicher ist und gerade die Einarbeitung dann auch ein wichtiger Punkt ist.

LB:
Was können wir denn in Zukunft von Kochlöffel erwarten? Es wird alles vegetarisch, vegan, gesünder ernähren und so. Das sind ja Megatrends. Wie stellt ihr euch da in der Zukunft auf?

TH:
Wir sind mit dem klassischen Sortiment vertreten, was aber nicht heißt, dass wir nicht auch vegetarische Produkte haben. Wir hatten zum Beispiel mal vor ein, zwei Jahren Falafel im Sortiment. Die sind auch ganz gut gelaufen, wo man sagt, das war ein vegetarisches Produkt. So gibt es auch immer wieder Aktionen, die vegetarisch sind, auch, um diesem Trend zu entsprechen.

Wir hatten jetzt den Alpenburger vor einem Jahr, der auch sehr erfolgreich war. Das war ein vegetarischer Burger, wo aber gar nicht drauf stand, vegetarischer Burger, sondern vegetarisch war dann eigentlich eine gute Nebeneigenschaft. Das ist auch immer wichtig, dass man sich dem Sortiment treu bleibt, aber solche Trends natürlich auch bedient. Und wir haben unser Sortiment auch mit vegetarisch gekennzeichnet für die vegetarischen Gäste. Auch eine Kennzeichnung in der Werbeblende, dass man weiß, okay, ich kann auch vegetarisch essen. Für uns ist nicht entweder oder, sondern sowohl als auch, um da auch mit der Zeit zu gehen.

LB:
Und was macht ihr mit der Digitalisierung in Zukunft?

TH:
Das ist ein ganz großer Begriff, wir machen ganz viel.

LB:
Ganz einfache Frage…

TH:
Digitalisierung, das heißt, die IT auch so auszubauen, dass man die Arbeitsprozesse vereinfacht mit Hilfe der Digitalisierung für die Abläufe. Und das kann man in einem Satz gar nicht sagen, es ist ein abendfüllendes Thema. Digitalisierung ist natürlich ein Prozess, wo wir auch sagen, da sind wir ganz aktiv, sei es Social Media, sei es Auswertung, Analysen und da gehen wir natürlich mit. Das ist auch ein Wettbewerbsfaktor inzwischen geworden, wo wir sagen, das ist auch wichtig.

LB:
Trotz der Digitalisierung müssen die Leute immer noch normales Essen essen. Ein Brathähnchen und da kann die Digitalisierung in dem Moment auch nicht helfen.

TH:
Für mich ist die Digitalisierung eine Arbeitserleichterung für die Mitarbeiter, um die Abläufe einfacher zu machen. Das ist für mich der Punkt und nicht die Digitalisierung wegen der Digitalisierung. Sondern welchen Nutzen habe ich davon. Da gibt es sicherlich viele Möglichkeiten, weiterhin etwas zu tun.

LB:
Gerade im Online-Marketing, du hast es gerade angesprochen, Social Media. Ich könnte mir aber auch gut vorstellen, Big Data, also Analysen, dass man analysieren kann. Was läuft in der Region, welches Produkt, was müssen wir zu welcher Uhrzeit anbieten? Es gibt sicherlich tausend Möglichkeiten. Das meintest du sicherlich damit, dass ihr euch da dann entsprechend aufstellt.

TH:
Genau.

LB:
Torsten, vielen Dank. Du hast einen guten Einblick in Kochlöffel gegeben. Ich werde in Köln demnächst mal einen aufsuchen. Ich muss gestehen, ich war noch nicht, aber ich werde das jetzt mal tun. Das hätte ich vielleicht zur Vorbereitung machen sollen.

TH:
Da gibt es gleich zwei.

LB:
Das hast du gerade gesagt, in Kalk und in Ehrenfeld. Das werde ich hundertprozentig dann machen. Kommen wir zu den zwei Schlussfragen. Torsten, welches Buch hat dich als Mensch oder Unternehmer am meisten geprägt?

TH:
Gute Frage.

LB:
Die Frage ist total egoistisch, weil ich total gerne lese und ich brauche immer Stoff für meine Leseliste.

TH:
Alles klar. Also beruflich lese ich auch gern Fachartikel in Zeitschriften oder sowas. Leichte Kost oder etwas Schnelles. Privat lese ich ganz gern Rocco Schamoni, den finde ich ganz frisch.

LB:
Was schreibt der, habe ich noch nie gehört?

TH:
Er schreibt ein bisschen autobiografisch, aber auch Geschichten von jemandem, der in Hamburg lebt, so wie er. Er macht auch Musik, er ist ein Allround-Künstler.

LB:
Das ist ein Roman?

TH:
Ja.

LB:
Den Autor werden wir hier verlinken, damit die Zuhörer den auch finden. Torsten, was würdest du denn mit deiner ganzen heutigen Erfahrung deinem 25-jährigen Ich raten?

TH:
Ich glaube, man muss die Erfahrung selber machen, weil die eigene Erfahrung die wertvollste ist. Ich sage immer, Ratschläge sind auch Schläge. Wenn man Ratschläge gibt, habe ich eigentlich nur den Ratschlag, eigene Erfahrungen machen, selber ausprobieren. Und wenn es beim ersten Mal nicht klappt, dann beim zweiten Anlauf. Dass man immer dranbleibt und eigentlich auch Liebe fürs Geschäft entwickelt. Dass man das, was man tut, gerne macht und voranbringen will. Das reicht eigentlich schon aus als Ratschlag.

LB:
Okay, super. Torsten, hat viel Spaß gemacht, vielen Dank für dieses super Interview und für die Einblicke.

TH:
Sehr gern. Vielen Dank auch.

LB:
Und ich wünsche dir, lieber Torsten, und Euch natürlich wieder mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge im Leben. Ciao.

TH:
Ciao.